Autor: Külli Gutmann • 5. juuni 2019

Kõigepealt peaksime mõtlema sellele, kuidas ühiskond on muutunud. Praegu on tööaja ja -koha paindlikkus üsna tavalised. Tööandjad meelitavad töötajaid tööle boonuste, põnevate kontorite ja tööandja brändingu abil. Hierarhiat on organisatsioonides vähe. Usutakse, et tööl peab olema mõte ja selge eesmärk, mis töötajat kõnetab. Seadus kohustab tööandjat mõtlema töötaja vaimsele tervisele ja stressi vältimisele. Seega on töösuhted muutunud palju vabamaks kui vanasti. Kõik see mõjutab ka tööturule tulijate ootusi. Vanemad põlvkonnad võivad tunda, et nemad pidid kõvasti pingutama, et välja teenida lisaboonused ja sõnaõigus, aga noorem põlvkond peab seda iseenesestmõistetavaks.

Noortele omaselt on Z-generatsioonil tulevikule suured ootused. Samas on nad teadlikud, et elus võib esineda ka tagasilööke. Nende seas on ettevõtlikke noori, kes soovivad luua või ongi juba loonud oma firma. On noori, kes õpivad ja reisivad palju ning teevad vabatahtlikku tööd ja võtavad elult maksimumi. Samas on ka noori, kes ei kiirusta vanemate juurest välja kolimisega ega sea endale nii kõrgeid eesmärke. Üldistatult öeldes on psühholoogias tõdetud, et grupisisesed erinevused võivad olla suuremad kui gruppidevahelised erinevused. Turunduses on tänapäeval suundumus loobuda demograafilisest segmenteerimisest ja segmenteerida pigem huvidepõhiselt. Ka kõik Z-generatsiooni noored pole ühesugused ja kõiki sama põlvkonna esindajaid ei motiveeri alati samad tegurid. Saab siiski välja tuua mõned soovitused, millega tööandjad võiksid arvestada, kui nad tahavad ettevõtte noorte jaoks atraktiivseks muuta.

Tööaja ja -koha paindlikkus. See pole midagi uut, aga on endiselt väga oluline. Meeskonnatöö on oluline ja enamiku ametite puhul kontoris käimise vajadus ei kao. Uus põlvkond teeb meekonnatööd meeleldi. Samas tuleb paljudel töötajatel teha ka süvenemist nõudvat tööd, mida on mõnikord kõige parem teha kodust. Samuti mõjub motiveerivalt töö ja eraelu ühendamise võimalus. See on oluline lastega peredele. Samas võib tööindu ja -viljakust suurendada ka see, kui töötaja saab vahepeal tööajast käia trennis ja siis värske peaga edasi töötada.

Erialane ja/või isiklik areng. Noored tahavad tunda, et töö pakub neile võimalusi õppida ja areneda. Juba värbamisel tuleks noortele selgitada, kuidas nad saavad ennast töö käigus täiendada. Tööle asunud noorega tuleks regulaarselt läbi rääkida tema arengueesmärgid ja karjäärivõimalused. Kui seda ei tehta, siis noor töötaja ilmselt ettevõttesse kauaks ei jää.

Pidev tagasiside. Möödas on ajad, kui arenguvestlusi peeti ja tagasisidet anti üks kord aastas. Noored töötajad soovivad kogu aeg saada tagasisidet selle kohta, kuidas neil läheb. On neid, kes arvavad, et süüdi on tehnoloogia – inimesed on harjunud saama küsimustele kohesed vastused, ootamine on harjumatu. Samas on nii töös kui ka ühiskonnas üldiselt hakanud asjad kiiremini muutuma. Agiilne meetod on hakanud levima. Ja noored vajavad ka õppimise käigus sagedast tagasisidet, et nemad saaksid kiiremini muutuda (õppida ja areneda).

Treeniv juhtimine. Noorte silmis ei ole õige juht ehk liider see, kes käske annab, vaid see, kes seab eesmärke ja juhendab nende saavutamisel. Hierarhiat peaks olema võimalikult vähe. Juht on pigem nagu mentor. Noored ootavad, et juht tutvustaks neile organisatsiooni visiooni, missiooni ja üldisi eesmärke ning mõtestaks nende panuse ja seaks neile eesmärgid. Konkreetse töötaja tööeesmärgid tuleb siduda tema väärtuste ja arengueesmärkidega. See motiveerib Z-generatsiooni pingutama.

Mõtestatud töö. Noored ootavad, et töö oleks huvitav ja kasulik. Palk on oluline, aga ainult sellest ei piisa. Noor inimene tahab tunda, et tänu tema panusele läheb midagi paremaks nii tema enda kui ka klientide ja/või ühiskonna jaoks. Töö peab talle meeldima. Ta tahab teada, miks midagi on vaja teha. Juht peab oma otsuseid põhjendama.

Töö disain. Töötajale tuleb anda võimalus kujundada oma tööd. Töö eesmärgid lepitakse koos juhiga kokku, aga töötajale antakse õigus otsustada, kuidas nendeni jõuda. Tööd saab disainida töö rolli, protsessi või töötaja väärtuste põhjal.

Artikkel ilmus personalijuhtimise teabevaras, mis on suurepärane tööriist igale personalitöötajale. Teabevaras kajastatakse muu hulgas palgakorraldust, personali koolitamist ja arendamist, töötajate motiveerimist, töölepingu seadust, personaliarvestust ettevõttes ja teisi personalitöös vajalikke teemasid.

Kaasamine. Kui tööandja soovib, et töötajad oleksid initsiatiivikad, pühendunud ja lojaalsed, siis tuleb neid võimalikult palju kaasata mitte ainult töö disainimisse, vaid ka eesmärkide seadmisesse ja igapäevastesse otsustesse. Noortele meeldib olla informeeritud ja teada, mis ettevõttes toimub. Neile meeldib ka võtta vastutust ja selle kaudu areneda. Vastutus on motiveeriv, kui see on väljakutseks, aga samas siiski jõukohane.

Ampsud. Noored reageerivad kiiresti ja nad on harjunud tarbima infot ja tegutsema nn ampsupõhiselt. Värbamiskommunikatsiooni puhul peaks arvestama, et noorte tähelepanu ühele sõnumile on väga lühiajaline ja nad eelistavad pildipõhist infot. Noortega töötamisel peaks arvestama, et nad kas tegelevad mitme tööampsuga/projektiga paralleelselt või näevad üht konkreetset töölepingulist töökohta kui piiratud ajaga vahe-eesmärki, mis on vajalik suurema eesmärgini jõudmiseks. Kui ettevõte ei soovi jääda nn vahe-eesmärgiks, tuleb noorele töötajale näidata, kuidas pikem staaž aitab suurema eesmärgini jõuda.

Organisatsioonikultuur. Organisatsioonikultuur on oluline. See ei tähenda põneva kujundusega kontorit, tasuta toitu ega firmaüritusi. Need on toredad, aga ükski noor ei tule sellepärast tööle. Organisatsioonikultuur tähendab ühiseid väärtusi ja inspireerivaid kolleege, kellega mõtteid vahetada ja kellelt õppida. Väärtused hõlmavad nii tööeetikat kui ka panust ühiskonda. Maailma paremaks muutmine ja vabatahtlik töö on paljude noorte jaoks oluline.