Autor: Kai Saard • 5. oktoober 2020

Mida Thomas Bothe elu jooksul saavutanud on, milles tema juhtimisviis täpsemalt seisneb ja kui palju rakendab ta oma rahvusvahelist kogemust, loe järgnevast intervjuust.

Kuidas sai sinust see inimene, kes sa praegu oled?

Ma kasvasin üles ettevõtjate-logistikute perekonnas Saksamaal Münchenis. Mul on kaks vanemat venda. Õppisin humanitaargümnaasiumis, kus olid mh sellised ained nagu ladina ja kreeka keel, mida ma sel ajal eriti ei sallinud, aga mis on hilisemas elus kasuks tulnud.

18-aastaselt emigreerusin Rootsi ja seda lihtsalt sellepärast, et mul olid Ida-Saksamaal sugulased ja kuna tol ajal oli kõva sõjaväeline kohustus, siis ei tahtnud ma selles kaasa lüüa. Õppisin Stockholmi ülikoolis ja suurest huvist selliseid aineid nagu informaatikat ja süsteemiteadus, majanduse ajalugu, ärijuhtimist ja veidi ka astronoomiat. Ehk siis tegin täpselt seda, mis mind sel ajal tõeliselt huvitas ja kõnetas.

Pärast kooli reisin palju ja mõnda aega elasin Norras, Kanadas, USA-s ja Soomes, aga kahjuks ei oska ma soome keelt, sellest on natuke kahju. Peamiselt töötasin iseseisvalt erinevates valdkondades projektijuhina. Hiljem töötasin ka turundus- ja tegevjuhina.

1990. aastatel kolisin tagasi Saksamaale ja juhtisin erinevaid IT-ettevõtteid ja väiksemaid idufirmasid, mis polnud palju raha kaasanud, vaid tegutsesid orgaaniliselt ehk omal võimsusel. Sel ajal reisin palju Aasias ja õppisin hästi tundma Taiwani, Guangdongi ja Hongkongi. Toona olin ma keskpärane tegevjuht ja kindlasti mitte midagi Steve Jobsi sarnast. Peamiselt juhtisin väikse ja keskmise suurusega ettevõtteid.

Millal toimus sinu nn kannapööre?

1999. aastal ühes mänguseadmeid müüvas ettevõttes töötades avastasin, et midagi on mu elus valesti ja ma olen suures stressis. Mäletan, et osalesin ühel üritusel ja seal keskkonnas ja inimeste seltsis aega veetes jäin mõtlema, mis minu eesmärgid elus üldse on; milleks ma siin olen. Ma tegelesin klientidega, kellest ma ei hoolinud ja pidin lahendama nende muresid, mis polnud mu meelest enam eriti tähtsad. Olgu öeldud, et meie ettevõttel läks sel ajal väga hästi.

Nii ma siis kirjutasingi oma kolleegidele, sõpradele, klientidele, eelmistele elukaaslastele, et ma tahan oma elu muuta. Palusin neil panna kirja kümme asja, milles ma nende arust hea olen – mitte sellepärast, et ma oleksin nartsissist, vaid sellepärast, et äkki on selles nimekirjas asju, millest ma pole teadlikki.

20 tuttavat võttiski aega ja pani oma mõtted kirja. Kolm omadust kerkis eriti esile – kahest olin juba teadlik, aga üks oli minu jaoks täielik üllatus. See oli võime selgitada väga keerulisi asju väga lihtsalt, aga samas nii, et see selgitus ei lähe liiga lihtsaks. Sest trikk ongi selles, et paljud võivad asju küll lihtsamini seletada, aga tihtipeale muutuvad nende selgitused lõpuks lihtsalt liiga lihtsaks.

Oma võtmeoskustega pidin välja mõtlema, missugusel töökohal saaksin ma kõiki neid rakendada 80% tööajast. Just nii ma lõpetasingi seda tööd tehes, mida ma praegu teen.

Juhina olin keskmine: skaalal ühest kümneni ütleksin, et olin heal päeval 8,5 ja halval 6,5. Koolitajana olen kehval päeval 9,5.

Rahvusvahelise kogemusega juhtimiskoolitaja Thomas Bothe astub üles 11. novembril Koolituskonverentsil!

Kuulata saab teda nii peasaalis kui ka juhtimise töötoas. Loe lähemalt ja vaata meeleolukat video SIIT.

Juhtimiskoolituse 50 varjundit

2020. aastal on paljude ettevõtete juhid pidanud tegema suuri muudatusi. Osa võitles selle nimel, et ettevõte ellu jääks. Osale oli muudatuste tegemine kui stressiallikas või tekitas jõuetust. Vähestele oli olukord hea seetõttu, et konkurente jäi ümberringi vähemaks. Ja oli ka neid, kes võtsid lihtsalt aja maha, et mõelda.

Kas ja kuidas on juhtimine muutunud ja mida see üldse tähendab – nii praegu kui ka tulevikus? Kas see segadus, milles me praegu oleme, tähendab, et traditsiooniline juhtimine oli varem kuidagi ebatõhus või halb? Kas see, kui juht teab kõiki vastuseid, on halb juhtimine? Mida tähendab kohanemine?

Millistel aladel sa koolitusi teed?

Lihtsalt juhtimiskoolitus on minu arust natuke liiga laia tähendusega. Minu koolitustel kohtuvad juhtimine, kommunikatsioon, meeskonnatöö ja mindfulness ehk teadvelolek. Nende teemade ristumispaik ongi see, mida ma õpetan. On omajagu üksnes ühele neist aspektidest keskenduvaid spetsialiste, kes on omal alal suured tegijad, näiteks mindfulness’i õpetajaid, meeskonnatreenerid, kommunikatsioonispetsialistid. Aga minu tugevus ongi nende nelja ala ristumiskoht, ma kaasan kõik need teemad enda õpetusse.

Mindfulness on selles kontekstis kuidagi võõras või on see tavaline, et juhtimiskoolitajad ka seda oma õpetustesse võtavad?

Tegelikult ma ei usu, et paljud koolitajad sedasi õpetavad; ma lihtsalt tunnen, et on õige teadvelolekut koolitustes rakendada. Võime mindfulness’i kutsuda ka kohaolekuks – ja see ei tähenda siin pelgalt seda, et pead teiste inimeste vastu hea olema. Teadveloleku õpetustes on ütlus, et „ela hetkesˮ ja seda saab hästi ka juhtimiskoolitusse üle võtta: „juhi hetkesˮ. See tähendab, et juht on täiesti teadlik sellest, mis siin ja praegu toimub ning on ka vastuvõtlik ja reageerib kiiresti. Mida rohkem suudab juht seda praktiseerida, seda parem on ta oma töös.

Näiteks, kui sõidad autoga ja märkad enda ees teed sedasi, nagu see seal parasjagu on, siis oled sa ka parem autojuht. Kui su pea on aga nii palju teisi mõtteid täis, siis sa võid mingeid ohte märgata kaks sekundit liiga hilja.

Sul on nii juhi kui ka koolitajana suur rahvusvaheline kogemus. Millistes riikides oled sa töötanud ja milliseid kogemusi sealt saanud?

Ma räägin hästi kolmes ja teen ka koolitusi kolmes keeles: inglise, saksa ja rootsi.

Rootsis töötasin ma väikeste ja keskmises suuruses ettevõtetega. Rootsi juhtimiskultuur on konsensusele orienteeritud – see võib eestlastele tuttav olla, sest mitmed Eesti ettevõtted on Rootsi omadega seotud ja mõnikord võib ootamine nende konsensuslike otsuste järele päris tüütu olla. Organisatsioonides ei ole suurt hierarhiasüsteemi ja sellist nn suurt juhtimist, mis tähendab, et töötajatele pole pidevalt vaja ülesandeid ette anda ja öelda, mida nad täpselt tegema peavad. Inimesed on iseenda peremehed ja võtavad vastutust oma töö eest. Seda on näha praegu ka selles, kuidas on Rootsi koroonakriisi ajal tegutsenud.

Väga tuttav olen mõistagi ka Saksamaa juhtimiskultuuriga. Seal on rohkem hierarhiat ja töötajad kasutavad ametlikku teietamist. Naljaga pooleks on öeldud, et kui näiteks minnakse juhtimiskoolituse raames kuhugi kõrgele mäkke ronima, siis muutub teietamine mingi aja peale kindlasti sinatamiseks. Aga kindel on ka see, et kui koolitus läbi saab ja mäe otsast alla tullakse, hakatakse taas teietama.

Saksamaa juhtimisele on omane ka see, et töötajatel on juhtide vastu suur aukartus, mis on ühel ajal nii halb kui ka hea. Hea just näiteks selle poolest, et juhtidel on väga palju initsiatiivi ja nad võtavad kiiresti vastutust – tänu sellele on Saksamaal juhte kerge leida.

Veidi olen puutunud kokku ka Suurbritannia juhtimiskultuuriga, mis on samuti tavaliselt päris hierarhiline. Töötajad pigem kipuvad vajama seda, et neile öeldakse, milliseid tööülesandeid nad täpselt täitma peavad. Nii et näiteks Suurbritannias teenib meeskonnajuht võib-olla kuskil 70% oma alluvatest rohkem, kui Rootsis on see vahe ainult 20%.

Ühtlasi olen tuttav ka Šveitsi juhtimiskultuuriga. Šveitslased oma tegudes tavaliselt väga hoolikad ja täpsed, mis võib näiteks sakslased päris hulluks ajada, sest neile tundub, justkui oleksid šveitslased aeglased. Tean omajagu ka Leedu, Poola ja Hiina juhtimiskultuurist ning viimased kuus aastat olen tutvustanud oma teadmisi ka Läti juhtimiskultuuris.

Milliseid praktikaid oled teistest riikidest oma õpetustesse kaasa võtnud?

Saksakeelsest kultuuriruumist kindlasti põhjalikkuse ja heas mõttes pedantsuse: kui midagi teed, siis püüdle võimalikult hea tulemuse poole. See ei pea sul välja tulema või olema õige kohe esimese korraga, aga püüa olla iga korraga aina täpsem ja põhjalikum.

Rootslaste puhul meeldib mulle nende rahulikkus ja võib-olla ka tagasihoidlikkus: kui midagi juhtus, siis juhtus – nad ei tee sellest tavaliselt suurt tüli. Muidugi tahavad ka rootslased, et asjad saaksid õigesti tehtud, aga nad on seejuures veidi rahulikumad. Rasketes olukordades püüavad rootslased alati lahendusi leida, mitte ei hakka süüdlast otsima.

Siis ma teengi nii, et kui olen Saksamaal, siis ütlen, et olen rootslane (oma mitteametlikkusega). Ja kui olen Rootsis, siis ütlen, et olen sakslane, sest sakslased saavad asjad tehtud. Minus on hea segu neist kahest.

Brittide puhul meeldib mulle nende huumorimeel ning teiste (ja iseäranis pisut ekstsentriliste) inimeste kaasamine.

Mida sa oma koolitustel põhiliselt õpetad? Millised on põhiprintsiibid?

Kui ma ühendan mindfulness’i ja kommunikatsioon, siis on mu eesmärk see, et juhid tunneksid ennast keerulistes situatsioonis kergesti. Kommunikatsioon on kindlasti üks viis, mille kaudu saab olukorra kergemaks teha. Aga ka seal saab asja vaadata kas puhtalt tehnilisest poolest või mõelda, mida juht keerulises situatsioon päriselt ka oma sõnumiga öelda tahaks.

Nii et ma koolitajana ajangi taga seda, et juht julgeks kasutada oma mõistust ja saada selle eest ka vajadusel kritiseeritud; samuti annaks ta seda mõtteviisi edasi oma töötajatele. Ma treenin juhte olema sõnumite edastamises täielikult kohal, et nad oleksid kommunikeerimisel mõjusad ja samas et nad lubaksid ka teistel töötajatel endale kui juhile mõju avaldada. See on samamoodi väga tähtis. Kommunikatsioon ei saa jääda ainult ühepoolseks – kõik tahavad muutust, aga keegi pole valmis muutuma.

Samuti treenin juhtide suhtumist ja mõistmist – kui näiteks saab juht palju negatiivset tagasisidet, siis kuidas ta sellega toime tuleks ilma, et ta kellegi peale karjuma hakkaks või jalapealt vallandaks. Tähtis on ka see, kuidas hoiab juht koos oma meeskonda, olemata seejuures n-ö poliitiline ega valiks pooli. Siin on oluline küsimus see, kas juht juhib ainult selleks, et jätta head muljet ja kas ta teeskleb juhtimist.

Kui räägime väga keerulistest või suisa paanikaolukordadest, siis mitte keegi ei tegutse ega käitu taolistes situatsioonides enda kõige paremal viisil, ka juht mitte. On hoopis teine asi, kui juhitaksegi ainult sellelt tasandilt, et tekitada paanikat. Jah, mõnikord satubki juht tõesti täiesti ootamatult mingisse paanikaolukorda ja on seejuures emotsionaalne, vihane, võib-olla ka valjuhäälne ja see ongi see koht, mida tal treenida tuleb. Kõik see tundub teoorias lihtne, aga neid asju on vaja päriselus treenida, et suuta kriisiolukorras rahulikuks jääda.

Minu koolitustel osaleb tavaliselt 4–6 inimest ja ma aitan neil üksteist treenida ja koolitada ning annan konkreetseid nõuandeid, mis päriselus tegelikult ka töötavad.

Vabaduse ja vastutuse andmine (ingl k ka sovereignty) on väga mõjus – selle abil saab treenida juhti nii, et ta kohtleks oma töötajaid mitte kui malenuppe, vaid nagu malemängijaid, kes vastutavad iseenda ja oma tööülesannete eest. Kui juht sellise juhtimisviisi selgeks saab ja seda ka rakendama hakkab, siis ta mõistab, et asjad liiguvad palju kiiremini ja kergemini kui varem.