6 sammu käsu- ja kontrollikultuurist usalduse ja inspireerimise suunas

Usalduse ja inspireeriva organisatsioonikultuuri saavutamine võib olla korralik väljakutse organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri muutmisel. Teame hästi, mida see endast kujutab, kuid ellu rakendada ei pruugi seda olla nii lihtne, kui meile esialgu võib tunduda. Elame sageli organisatsioonide töökorralduses käsu- ja kontrollikultuuris.

Irene Metsis

6 sammu käsu- ja kontrollikultuurist usalduse ja inspireerimise suunas

Inimesekesksed juhid hoolivad nii inimestest kui ka tulemustest – nad teavad, et ainus viis tulemusi saavutada on oma inimeste kaudu. Suurepärased juhid mõistavad, et nende esimene klient on nende inimesed. Kui nad hoolitsevad oma inimeste eest, koolitavad neid ning annavad neile jõudu ja enesekindlust, siis on need inimesed täielikult kaasatud ja oma tegemistest huvitatud. Selle tulemusena hoolivad kliendist– inimestest, kes ostavad teie tooteid või teenuseid (Ken Blanchard ).

Arvestades seda, kui oluline on, et tegevuse keskmes oleks kliendikeskne arusaam ja väljakutsed, võiks arvata, et käsu- ja kontrollifilosoofia on nüüdseks küll enamikust töökeskkondadest kadunud. Kahjuks see aga nii ei ole ja paratamatult tekib küsimus, miks paljud organisatsioonid ikka veel nii tegutsevad ja mis takistab neid organisatsioone liikumast inimkesksele lähenemisele.

Fortune 50 ettevõtete juhtkonna liikmetelt küsiti, kui palju nad tõeliselt oma töötajatest hoolivad. 99% vastanutest märkis end kõrgeimal võimalikul hoolimise tasemel. Kui aga töötajatelt küsiti, kas teie juhtkond hoolib teist, vastas vaid 31% sama tasemega kui juhid. (Stephen M.R. Covey “Trust and Inspire” 2022)

Mis on käsu ja kontrolli juhtimisviis?

Käsu ja kontrolli juhtimisviisi kirjeldatakse kui juhtimisstiili, mis kasutab organisatsiooni tegevuse reguleerimiseks standardeid, protseduure ja statistikat. See juhtimisviis kasutab valdavalt ülalt-alla-lähenemist, privileegid ja võim on antud vastavalt hierarhiale kõrgematele juhtimistasemetele. Sellele juhtimisviisile on omane, et kõrgemalseisvad positsioonid on pädevamad otsustama madalama taseme töötajate tegevuse üle ning kirjutama ette reegleid ja korraldusi täitmiseks.

PANE TÄHELE!

Koolitaja ja konsultant Irene Metsis astub kuulajate ette juba 8.-9. juunil Adila heaolukeskuses toimuval HR-valdkonna aasta suursündmusel "Inspiratsioonifestival: personalitöötajate suvepäevad" ning viib läbi töötoa "Organisatsioonikultuuri arendamisel liigu kolm sammu edasi ja üks tagasi".

Personalijuhtimine selle sõna otseses mõttes on muutmas. Üha tähtsamaks muutuvad organisatsioon kui selline ja juhtide roll organisatsioonikultuuri teadlikul arendamisel ning märksõnad teenusdisain, väärtused, organisatsioonikultuur, inimkesksus, eesmärgid, tulemused. See kõik on palju rohkem kui pelgalt personalijuhtimine, personalijuht on kui innovatsiooni eestvedaja ja organisatsiooni teadlik arendaja. Mida see kõik tähendab ja milline on tulevikus tegelik vastutus?

Registreeri end peagi, muidu võid avastada, et majutuskohad on juba täis! Ja ära unusta kolleege kaasa kutsuda – suurema seltskonnaga tulles võid isegi grupipakkumist käsida ;)

Erinevate tavadega tekitatakse organisatsiooni töötajate tasemete vaheline lõhe ja protseduuride väljatöötamisel lähtutakse ettekirjutustest, reeglitest, mida inimesed peavad täitma ja omaks võtma. Kui seda ei tehta, siis loomulikult on kuskil kirjas ka sanktsioonid, mida kõike rakendatakse, kui ei ole nii, nagu olema peab.

Usaldus ja inspireerimine reaalselt organisatsioonikultuuri osaks

Teadmised on meil juba olemas, kuid nüüd tuleks lahti saada ka sellest juhtimisfilosoofiast, et käsu ja kontrolliga on võimalik saavutada inimestega töös häid tulemusi.

Kui aastaid on tööd niimoodi korraldatud, siis on raske asuda kohe organisatsiooni muutma ja loota, et kõik on rõõmsalt valmis sellega kaasa tulema. Ühe personalijuhi öeldud lause koolitusel – “Meil ei ole reegleid!” – paneb pika staažiga juhid paratamatult küsima, kuidas see võimalik on. Kuidas on võimalik juhtida inimesi, kui meil puuduvad reeglid ja standardid? Kui meil ei ole protseduure, mida eesliini töötajad peavad täitma? Mis saab siis, kui nad eksivad?

Inimesed on kõik täiskasvanud ja võimelised mõtlema, neid tuleb vaid protsessi kaasata, anda võimalus võtta oma vastutusalas ka päriselt vastutust, teha otsuseid, anda võimalus eksida ja selle kaudu õppida, olles seejuures ise juhina just see inspireerija ja toetaja seal, kus seda vaja on.

Protsessid, standardid, reeglid, juhendid vajavad korralikku muutust

Toon näite teenindusstandardi loomisest. Kas spetsialistid ja juhid peaksid kirjutama kokku teenindusstandardi, kus on kirjas, mida kõike peab tegema, ja kui ei tehta, siis mis kõik sellega kaasneb? Või oleks mõistlik kaasata inimesed ise kokku leppima, mis oleksid need olulised põhimõtted, millega nad saaksid pakkuda parimat teenindust? Olen nõus – ajaliselt võtab viimane kõvasti rohkem aega, kuid kasutegur on tänu sellele kordi suurem.

Juhtimises ja tööprotsesside loomises me sageli ei mõtlegi, kui palju need kujundavad meie organisatsioonikultuuri ning kuidas mõjutavad otsustusprotsesse ja töötajate käitumist. See, kas organisatsiooni juhitakse käskude ja kontrolliga või saab töötaja tunda end inspireerituna, olla kaasatud oma tööprotsesside korraldamisse ja teha oma tööd nii, et ta tunneb, et teda usaldatakse.

6 sammu käsu- ja kontrollikultuurist usalduse ja inspireerimise kultuuri suunas

1. Võta aega oma töötajate kaasamiseks. Tee töötajatega koos kokkuleppeid, arutle nendega koos, kuidas nad saaksid oma tööd paremini teha, lase neil endil üksteist mõjutada. Positiivne suhtlemine oma kolleegidega annab inimestele võimaluse kasvada ja luua koos uut teadmist, uut kultuuri.

2. Lihtsaim viis käsu ja kontrolli juhtimisstiili vältida, on minna üle organisatsioonistruktuurile, mis tagab töötajate ja juhtkonna keskendumise kliendile. Kogu juhtimine peaks olema üles ehitatud kliendikesksele mõtteviisile. Kõige esimene küsimus ükskõik millise protsessi muutmiseks või elluviimiseks peab olema: kuidas see paistab kliendi vaatenurgast? Mida klient sellest võidab? Sama mõtteviis peab juurduma ka ettevõtte sees siseklienditeenindusena. Juhtimine on teenindamine!

3. Ära mõõda oma töötajate tööd näitajatega, millel pole kliendi seisukohast vaadatuna mingit tähtsust. Mõõdikud, mis väärtust ei loo, ei peaks olema töötajate tulemusplaanides.

4. Kohtle inimesi kui vastutustundlikke täiskasvanuid, ja nad käituvad nii. See on üks kõige sagedasem viga, mida ma oma töös ca 30 aasta jooksul näinud olen – meil on kombeks inimestele kõik detailideni ette kirjutada. Vaata üle oma töötaja käsiraamat, töökorralduse reeglid ja protseduurid – jäta sisse see, mis on seadusega nõutud ja mis selgitab ettevõtte väärtusi, kuid viska välja kõik need punktid, mis kirjeldavad, mis hakkab juhtuma, kui sa midagi ei tee. Vaata neid asju läbi väärtuste ja kaasa inimesi kokkulepete tegemisse.

5. Väldi süüdlaste otsimist. Alusta oma meeskondade kaasamist probleemide lahendamisse, muuda see kultuuri osaks. Mõelge koos välja, miks probleemid tekkisid, ja leidke koos töötajatega vastused. Anna võimalus võtta vastutust. Aruta, kuidas saaks asju paremaks muuta nii töötajate kui ka klientide jaoks.

6. Muuda oma värbamist. Pea avatud jutuajamisi kandidaatidega. Otsi nii suhtumist, potentsiaali kui ka kogemusi. Enamik inimesi soovib edu saavutada.

Usaldus ja inspireeriv kultuur on võit kõikidele asjaosalistele. Parimad ettevõtted annavad oma töötajatele võimaluse teha ettevõtte väärtustest juhindudes iseseisvalt otsuseid ning olla kaasatud oma parima andmisesse ja ühtlasi kliendi parimasse teenindamisse.