Tarkvara juurutaja: Kui töötaja tunneb, et tööandja profileerib teda AI-ga liiga palju, siis ta lahkub töölt
Personalijuhtimine liigub lähiajal tehnoloogia abil raporteerimisest prognoosimisele. AI-ga saab näiteks ennustada, kes töötajatest võib poole aasta jooksul lahkuda, kes on läbipõlemise äärel, milline on kõige efektiivsem inimeste kasutus töögraafikus, aga sellega kaasneb ka palju ohte, kirjutab HR-tarkvara Persona juht Sirli Vaher.
Loe AI kokkuvõtet
18. märtsil toimuv Arengukonverents 2026, mille keskmes on juhid mentoritena, tõstab esile juhtide ja töötajate igapäevaseks töövahendiks muutuva HR-tarkvara. Sirli Vaher, HR-tarkvara Persona juht, kirjeldab, kuidas järgmise kolme aasta jooksul võib HR-valdkond liikuda administratiivse töö automatiseerimisele ja strateegilisele juhtimisele. Peamised suunad hõlmavad AI-põhiseid talendijuhtimise süsteeme ja prognoosimisvõimekuse kasvu. Samas rõhutab Vaher, et tehnoloogia kasutuse eetilised piirid ja töötajate usaldus on jätkuvalt olulised küsimused.
18. märtsil toimub koostöös Fontesega uues Rahvusraamatukogus Arengukonverents 2026, mille fookus on juhil kui mentoril. Erinevad ettekanded, kogemuslood ja praktikumid räägivad ka tulevikusuundadest.
Konverentsi esineja, HR-tarkvara Persona juht Sirli Vaher jagas intervjuus oma nägemust tulevikusuundadest, aga ka tehnoloogiaga seotud ohtudest.
Kui sa valdkonna eksperdina mõtestad personalijuhtimise valdkonna tehnoloogilist arengut järgmise kolme aasta vaates, siis mis on need kõige selgemalt mängu muutvad arengud? Too palun ka konkreetne näide.
Järgmise kolme aasta HR-tehnoloogia areng ei tähenda enam lihtsalt uusi tööriistu, vaid personali juhtimise töö olemuse muutust, mida võimaldab tehnoloogia areng. Prognooside järgi võib kuni 80% personalijuhtimise administratiivsest tööst automatiseeruda ja usun, et edukamates organisatsioonides saab see nii ka olema.
Üks olulisem muutus on see, et HR-tarkvara ei ole enam ainult personalijuhile ja tema üksusele, vaid muutub töötaja ja ettevõtte juhi igapäevaseks tööriistaks. Ühes Employee Experience (töötaja kogemuse) platvormis on koos näiteks: sisseelamisprogramm, eesmärgid, tagasiside, areng, koolitused, palk, hüved ja AI assisdendid. Töötajad ja juhid saavad küsimused oma vastustele.
Näiteks saab töötaja küsida: “Kuidas ma saan liikuda tootejuhi rolli?" Samuti saab juht kiirelt tuvastada läbipõlemise riske, analüüsida tiimi, puuduolevaid oskuseid jpm.
Teine oluline suund on AI-põhised talendijuhtimise süsteemid, mis asendavad traditsioonilisi värbamissüsteeme. Need suudavad näiteks analüüsida CV-sid ja LinkedIni profiile, hinnata videointervjuusid, prognoosida kandidaatide sobivust ning soovitada arenguteid.
Kolmas oluline suund on see, et personalijuhtimine liigub raporteerimisest prognoosimisele. AI abil saab näiteks ette ennustada: kes võib järgmise 6 kuu jooksul lahkuda, palju värbamine maksab, kus tekkivad riskid, milline on kõige efektiivsem inimeste kasutus töögraafikus jpm.
Need arengud muudavad personalijuhi rolli administratiivsete protsesside haldamisest organisatsiooni ja talenti strateegiliseks juhtimiseks. Näiteks sotsiaalmeedia kasutajaandmete baasil on võimalik üsna täpselt joonistada välja kasutaja isiksuse kaart, määratleda tema isiksuse omadusi näiteks Big Five-mudelis või ennustada stressitaset ja läbipõlemise ohtu pelgalt selle järgi, mida ta vaatab, loeb, jälgib. Sellega kaasneb muidugi nii võimalusi kui ka ohte. Kes soovib, saab rohkem lugeda raamatust “Mindmasters: The Data-Driven Science of Predicting and Changing Human Behavior”, mille autor on Sandra Matz.
Kuidas sulle see pilt hetkel personalijuhtimise valdkonna eksperdina paistab? Kust jookseb piir, kui palju tööandja tohib oma töötaja kohta teada? Kus on siin hea tasakaalupunkt?
Jah, HR-tehnoloogia areng teeb võimalikuks inimkäitumise ja heaolu palju täpsema analüüsi kui varem. Andmete põhjal saab hinnata näiteks läbipõlemise riski, lahkumisvõimalust või arenguvajadusi. See loob organisatsioonidele väärtuslikke võimalusi. Näiteks saab juhte hoiatada, kui töötaja koormus või stress kasvab ning pakkuda õigel ajal tuge.
Hetkel kuum
Samas tõesti tõstatab see väga selge eetilise ja õigusliku piiri küsimuse. Õiguslikust vaatest on asi lihtne, lubatud on andmed, mis on töö jaoks vajalikud. Seega näiteks töövahendite kasutuse või tööprotsessi andmete analüüs võib olla põhjendatud, kuid töötaja eraeluliste andmete (nt sotsiaalmeedia käitumise) süstemaatiline analüüs oleks enamasti seadusega vastuolus.
Lisaks juriidilisele piirile on ka usalduspiir. Kui töötajad tunnevad, et neid jälgitakse või profileeritakse liiga sügavalt, võib see vähendada usaldust organisatsiooni vastu ja mõjuda motivatsioonile negatiivselt. Seetõttu ei ole küsimus ainult selles, mida tehnoloogiliselt saab teha, vaid mida on mõistlik teha nii, et see toetaks organisatsioonil enda eesmärkide saavutamist
Hea tasakaal tekib tavaliselt kolme põhimõtte koosmõjus: läbipaistvus (töötajad teavad, milliseid andmeid kasutatakse), proportsionaalsus (kogutakse ainult seda, mis on töö seisukohalt vajalik) ja toetav eesmärk (andmeid kasutatakse inimeste toetamiseks, mitte varjatud kontrolliks).
Sirli Vaher räägib 18. märtsi Arengukonverentsil kogemusloo teemal “Konflikt, vastutus ja meeskonna taasülesehitamine”. Esineja sattus ise eraelu keerulisemal perioodil uue juhina olukorda, kus ebakindlus, pidev proovilepanek ja teravad konfliktid ähvardasid murda nii tiimi kui ka tema enda.
Saada veel viimased 4 konverentsipiletit. Vaata programmi tervikuna allpool oleval lingil
Igapäevatöös on sinu fookus personaliarvestuse töö automatiseerimisel ehk näiteks personalijuhi ja raamatupidaja töö lihtsustamisel. Oled toetanud sadu kordi sellise tarkvara juurutamist ettevõtetes, aga mis on kõige keerulisem selliste arendusprojektide juurutamisel? Mis põhjustel tekib vastupanu?
Minu kogemuse põhjal ei ole personalijuhtimise või personaliarvestuse tarkvara juurutamise juures kõige keerulisem osa tavaliselt tehnoloogia, vaid muudatuste juhtimine organisatsioonis. Uus süsteem muudab inimeste igapäevaseid tööharjumusi ning seetõttu võib tekkida vastupanu, eriti kui töötajatele ei ole selge, miks muudatus vajalik on või kuidas see nende tööd lihtsustab.
Praktikas korduvad sageli samad komistuskivid, mis iga muudatuse elluviimisel. Enne muudatuse elluviimist peab organisatsioonis tekkima selge arusaam selle vajadusest ja eesmärgist. Kui seda ei ole, nähakse uut süsteemi pigem lisatöö kui väärtusena.
Kõige olulisemad tegurid eduka juurutamise juures on tavaliselt: selge eesmärk ja väärtuse selgitamine, töötajate varajane kaasamine, järjepidev kommunikatsioon, ümbermõtestamine, mitte ainult vana tööviisi digitaliseerimine, koolitus ja juhtide toetus. Seetõttu on HR-tarkvara juurutamine eelkõige organisatsiooniline muutus, mitte ainult IT-projekt. Edu sõltub sellest, kas inimesed mõistavad muudatuse eesmärki ja võtavad uued tööviisid omaks.
Vaata konverentsi programmi allolevalt lingilt
Enimloetud
Viimased uudised
Tööle võeti 1500 inimest rohkem kui aasta varem
Üritused
Hetkel kuum
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele