Juhi mõttemustrist võib saada meeskonna käitumismuster

Ühes varasemas töökohas sai juht tehtud vea järel nõukogult avalikult noomida. Nüüd soovib ta enne ärasaatmist üle vaadata iga majast väljamineva e-kirja ja tahab ka väikestele otsustele ise kinnituse anda. Ta soovib hoida kvaliteeti, ent tiim õpib, et enne tegutsemist tuleb juhilt luba küsida.

Teine lugu. Koosolekul tekib eriarvamus. Juht tajub pinget ohuna heale koostööle ja lõpetab vaidluse lausega: „Paistab, et oleme põhimõtteliselt ühel meelel.” Otsus sünnib kiiresti. Takistused, mille oleks saanud kõrvaldada varem, tulevad välja alles siis, kui elluviimine esimest korda tõsiselt takerdub.

Kolmandas olukorras usub juht, et hea juht peab olema alati töötajatele kättesaadav ja probleemid sõnakate klientidega ise lahendama. Klient ei ole teenusega rahul ning töötaja küsib juhilt, kuidas talle vastata. Juht võtab olukorra enda peale – helistab kliendile, lepib kokku lahenduse ja sulgeb juhtumi. Klient saab abi ning probleem laheneb. Töötaja aga ei saa võimalust ise olukorda läbi mõelda ega lahenduse eest vastutada. Järgmise keerulise juhtumi korral pöördub ta taas juhi poole. Iga sekkumine näib eraldi võttes tõhus, kuid kordudes kujundab see mustri.

Omaette suur kategooria on tagasisidevestlustes toimuv. Või on need arenguvestlused, kvaliteedivestlused ja teised üks-ühele kohtumised. Juht võib kuulda vestluse hetkelises vaikuses nõusolekut, vastuväites vastupanu ja näha väsimuses vajadust uue tööriista õpetamise järele. Need näited ei ütle, miks konkreetne juht nii käitub või nii mõtleb. Sama käitumist võivad selgitada ülekoormus, ebaselged otsustusõigused või karistav organisatsioonikultuur. Need mustrid ja lõksud võivad olla kaasas aga juba ka aastakümneid ja enesearengut ja reflkeksiooni mitte millekski pidav juht võib sedasi aastaid ringiratast oma mustris trampida.

Uued liituvad inimesed on seda nähes pluralistlikus teadmatuses ehk kahtlevad omaette aga arvavad, et teised on olukorraga rahul ja vaikus hakkab paistma üksmeelena. Kui juhi kompetentside mudelis oleks sees ka osa selle kohta, kas juht tunneb oma automaatseid reaktsioone ja teeb samme nende muutmiseks? Enamasti on siiski nii, et kui töötajate tahulolu-uuring ei täida organisatsiooni oodatavat sihttaset, hakkavad juhid nuputama, mida töökorralduses muuta, mitte seda, kuidas oma mõttemustritega tööd teha. Ehk et kas minu reaktsioon vastab tänasele olukorrale või kordab kunagi vajalikuks osutunud kaitseviisi?

Millest alustada, kui mõne mõttemustri korduvus on tabatud? Alustada saab faktide ja tõlgenduste eristamisest: mis juhtus, mida ma sellest järeldan ja mis võiks mu esialgset seletust muuta? Samuti tasub küsida, mida meeskond minu käitumisest järgmiseks korraks õpib ehk märgata ka oma käitumusliku osa mustreid. Kui vaid juht on üksinda see, kes kinnitab iga otsuse, õpib tiim ootama. Kui ta sulgeb mõne suhtlemistõkkega eriarvamuse, õpib tiim vaikima. Kui ta ütleb, et saatke kõik vihased kliendid minu juurde, annab meeskond konfliktide lahendamise ülesanded ajas üle. Ma mäletan oma koolipõlvest, et näiteks kõik korrale allumatud saadeti direktori juurde. Käisin seal ka mõned korrad ja mulle väga meelisid need hetked direktoriga kahekesi. Ta oli mures, et tööjõudu napib ja muud sellised juhi mured. Mõtlesime seal koos, kuidas neid olukordi lahendada.

Eestis on palju nutikaid juhte, peast võimekaid. Veidi vähem on peast võimekaid ja samal ajal tundetaiplikke. Veel vähem on neid, kes eelnevale vastavad ja regulaarselt oma kogemust reflekteerivad. Samal ajal on kõigil võimalus see olla. Alustada võib lihtsast mõttepausist: mis juhtus, mida ma tundsin ja tegin, mida ma sellest järeldan ning milliseid teisi seletusi tasub kaaluda. Meeskonnalt võib küsida, millal nad tunnevad, et saavad ise otsustada ja millal ootavad juhi kinnitust või kui nad midagi jagavad, kas juht vastab neile oma arvamusega või küsib nende jagamise kohta uuriva täiendava küsimuse ehk et loob head dialoogi. Samuti tasub uurida, mida nad juhi käitumisest järgmiseks korraks õpivad.

Juhi mõttemuster ei määra meeskonna käitumist üksinda, kuid korduvast reaktsioonist võib saada ühine mentaalne mudel. Võib juhtuda ka see, et toimub hälbe normaliseerimine. Juhtimise juurde kuulub ka oskus märgata, kas ma lasen juba aastaid sama käiguga või olen proovinud ka korduvates olukordades käiguvahetusi. See hetk annab juhile võimaluse valida reaktsioon, mis jätab meeskonnale ruumi mõelda, vaielda, vastutust võtta või midagi veel.