3 müüti ideaalsest liidrist

Lühidalt kokku võetuna on raamatus kirjeldused tosinkonnast ajaloost tuntud liidritest – alates Walt Disneyst ja Chanelist kuni Albert Einsteini, Margaret Thatcheri ja Hiina väejuhi Zheng Heni. Ning esimene asi, mis silma torkab – juhtide edu on päris keerukas kombinatsioon erinevatest teguritest. Millest mõned on olnud juhi kontrolli all, ent suur, et mitte öelda väga suur osa edust sõltub juhti ümbritsevast kontekstist, alustades ajast ja kohast kuni juhuseni välja.

Raamat on täis eestvedamise ajalugu, esitatuna väga erinevat tüüpi juhtide persoonilugude kaudu (sh n-ö negatiivsetest juhtidest, nt ISISe juhi või ka Prantsuse revolutsiooni aegse peade kaksaja Robespierre'i lugu). Kangelased, vaiksed eeskujud, lärmakad lipuga vehkijad, endassetõmbunud introverdid, suured sõjapealikud jne. McChrystal on teinud kolleegidega tõsist uurimistööd, saamaks teada iga juhi päriselu, mida ta päriselt tegi ja võrdleb seda sellega, mida temast tagantjärele juhtidena räägitakse. Lisaks põnevatele ajaloolistele retkedele on raamatul ka selge sõnum – suur osa meile räägitavatest ideaalse juhi juttudest on … pehmelt öeldes jama. Sest me kipume ideaaliihaluses juhtidele ja juhtimisele külge pookima kolme müüti.

See on meie inimlik ihalus proovida defineerida hea ja eduka juhi karakteristikut, käitumismustreid, tehes sellest midagi check-list'i taolist: teeme n-ö suletud nimekirja ja laseme siis iga juhi sellest torust läbi. Kes läbi tuleb, on hea juht, ja kes mitte … Muuseas, mõnel pool tehakse seda tänapäevani, nimetades seda peenelt kompetentsimudeliks ja tegevust ennast kalibreerimiseks. Seejuures unustatakse aga ära lihtne tõsiasi – juhtimise, eestvedamise edukus on väga tugevasti sõltuvuses kontekstist. Edukas juht ühes organisatsioonis, ühtede inimeste ja organisatsioonikultuuriga ei pruugi sugugi olla edukas teises organisatsioonis, teisel ajal, teiste inimeste või muutunud turuolukorras.

Pealegi, kompetentsimudelid ei suuda kahjuks kaugeltki kirjeldada ära eripärasid või ka kõike seda, mida edu saavutamiseks konkreetne juht peaks tegema. Mudel pigem keskmistab, kui näitab võimekust ja väärtust. Milline peaks olema näiteks Chaneli kompetentsimudel, kellel oli väga tugev oma idee ja visioon, millega inimesed tahtsid liituda, kes lisaks avalikkuse ees glamuuri avangardina käitumisele tegi iga päev oma salongis tunde ja tunde vägagi mitteglamuurset tööd ning kes samas kohtles oma töötajaid sama hoolivalt kui närust riidehilpu? Kas Chanel oli hea või halb juht? Kui ta tegi 15-aastase pausi firma juhtimises ja uuesti alustas, tulid tema vanad töötajad ometi jälle tagasi …

Muidugi me teeme seda. Iga päev loeme uudistest mõne juhi kohta, olgu ta firma- või riigijuht, kes räägib, kuidas ta tegi seda ja teist ning kolmandat, mille tagajärjeks on suur edu. Ja see jutt pole sugugi kurtidele kõrvadele. Meile inimestena meeldib nendest võitudest kuulda ja me intuitiivselt kipume juhtidele omistama proportsionaalselt palju suuremat rolli edus, kui tegelikkus seda teha laseks. Majandus kasvab – aitäh peaminister. Pank tegi rekordkasumi – hästi tehtud, juhatuse esimees. Inimeste rahulolu organisatsioonis on rekordkõrgel – suurepärane tegevus, austatud juht. Nii sünnivad kangelased, müütilised olendid …

Ja me unustame ära kaks asja: esiteks, mitte kunagi ei sõltu tulemus ja edu ühest inimesest ning teiseks juba mainitud tõsiasi – kontekst mõjutab edu või ka ebaedu vähemalt sama palju kui juhi võimekus ja tegevus. Mis muidugi ei tähenda kaugeltki seda, et pole vahet, kes meil juht on, tulemus on ikka sama. Ent juhi panust kipume hirmus kergesti ülehindama.

See on põnev müüt, mida, pean tunnistama, olen kaunis sageli kohanud. Ja millest on inimlikult lihtne aru saada. See on jutt sellest, et juhi teod on tähtsamad kui tema sõnad või eeskuju. McChrystal väidab, et lähemal vaatlusel selgub, et juhtide tegevustega vähemalt samaväärne on see, mida nad järgijate jaoks sümboliseerivad.

Juhid saavutavad tulemusi mitte ainult seepärast, mida nad teevad, vaid ka seepärast, mida nad esindavad, mille eest nad seisavad. Sest just selle teise asja pärast – nimetagem seda väärtusteks, põhimõteteks, midagi, mida nad sümboliseerivad – inimesed neile ka järgnevad. See on otsekui dirigent, kes lõpetab orkestri dirigeerimise, ent orkester mängib edasi – sest orkestril on endiselt juht, läbi kelle muusikud mängivad, ehkki ta hetkel ei tee justkui midagi.

Ehkki me neid kolme müüti justkui kõik teame, satume üha uuesti ja uuesti nende lõksu. See on inimlik. Äkki aitab siinkirjeldatu järgmisel korral, kui ette satub hea-juht-on-selline-ja-selline-jutt, teha väikese pausi ning testida, kas see on päriselt ka mõistlik jutt või on see lihtsalt mõnus ja soravalt kirjutatud helesinine unistus ideaalsest juhist.