Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
11 põhjust, miks tekib vastuseis muutusele
Meie eelmine artikkel muutuste vastuseisu ületamisest sai päris parasjagu vastukaja ja mitmelgi korral kerkis teemaks, miks inimesed muutustega kaasa ei taha tulla. Nendest vestlustest johtuvalt panin kirja mõningad olulisemad põhjused, millest vastuseis enamasti tekib.
Muutuse vajaduse mõistetamatus ja ebaselgus
Kui inimesed ei saa aru, MIKS, siis nad ei ole valmis veel mõtlema, KUIDAS. Käsumajandus on läbi ja selleks, et tekitada inimestes soovi muutustega kaasa tulla, tuleb väljendada end vajaduse selgitamisel nii selgelt kui vähegi võimalik. Kui töötajad teavad, mida ühe või teise eesmärgi saavutamiseks vaja on, siis nad mõistavad ka vajadusi muudatusteks. Kui jätta see aga arvamismänguks, siis tekib igaühel olema oma ettekujutus ja oma hirm, mis tekitab tihti vastuseisu.
Hirm tundmatuse ees
Kui muutuse elluviimise ja tuleviku visioon on ebamäärane ja arusaamatu, tekitab see alati ebakindlust. „Mis täpselt saama hakkab?” „Mis muutub, mis jääb samaks?” Mida selgemalt ja konkreetsemalt on plaan ja tegevused paigas, vastutus ja ülesanded jagatud, seda vähem jääb ruumi hirmufantaasiatele.
Positsiooni kõikumalöömine
Üks põhjuseid, miks teatud inimesed muutustele vastu sõdivad, on hirm oma positsiooni pärast organisatsioonis. Muutused, mis on seotud personalitööga, võivad tähendada seda, et peale muutust väheneb kellegi mõju teiste üle või äärmuslikul juhul võid ka tööst ilma jääda. Seda tüüpi muutuste korral on selge kommunikatsioon eriti oluline – kas siis selleks, et võtta maha seda tüüpi hirmud, või vastupidi, öeldagi otse välja, et just nii need asjad lähevad. Teadmatus on inimeste jaoks kõige hullem.
Muutus pole pingutust väärt
Selleks, et inimesed muutuse nimel pingutaksid (mitte sellele vastu töötaksid), on neil vaja näha, et nende pingutus tõesti muudab midagi paremaks. Ehk jällegi jõuame vajaduse selgitamise ja veelgi konkreetsemalt selle juurde, milline on muutuse mõju. Mõju individuaalsel tasandil, meeskonna tasandil, organisatsiooni tasandil ja ka näiteks klientide või partnerite tasandil. Kui on selge, et plussid kaaluvad pingutuse üles, siis on protsessil inimeste jaoks juba hoopis teine jume.
Tugev side vanaga
Üks asi on see, kui inimesed on vanaga lihtsalt harjunud, kuid teinekord on põhjuseks ka lisaks see, et olemasolev süsteem või asjade korraldus on hinges teistel põhjustel. Näiteks on oldud kaasatud selle väljatöötamisse või juurutamisse, see on olnud töötajate idee või algatus jne.
Usaldamatus
Hetkel kuum
Väga sage probleem on töötajate varasematest kogemustest tulenev usaldamatus. Varasemad negatiivsed kogemused või kehvad suhted töötajate ja juhtide vahel määravad inimeste suhtumise uutesse algatustesse. Usalduse loomine peaks olema juhtide igapäevane eesmärk, sest see teeb hiljem nende töö igas mõttes palju lihtsamaks.
Halb kommunikatsioon
Üks hea viis muutuse suhtes vastuseisu tekitada on vana hea telefonimäng. See, kus ühest otsast keegi sosistab midagi kellelegi, kes peab seda sõnumit siis edasi andma, ning selleks ajaks, kui see rea teise otsa jõuab, on sellest enamasti saanud juba uus lugu. Kommunikatsiooni planeerimine ja elluviimine mõjutab inimeste hoiakuid. Olulisel kohal kommunikatsioonis on endisel „miks” ja alles järgmisena ”kuidas”.
Kaasamatus
Kaasamine on tänapäevaks kujunenud nagu auto põhivarustusse kuuluvaks juhtimisvõtteks. Kui töötajad kaasatakse muutuse (planeerimise) protsessi liiga hilja, siis nad ei tunne ennast kaasatuna ja käivitub iganenud käsu täitmise või lihtsalt fakti ette panemise muster, mis enamikule töötajaskonnast on vastukarva.
Küllastumus ja väsimus muutustest
On organisatsioone, kus ühe ja sama asja üks muutus ajab teist pidevalt taga. Inimesed erinevad üksteisest oma mõttemustrite ehk metaprogrammide poolest. Mõne inimese jaoks on muutused kui õhk, mida ta vajab, et saada ja jääda motiveerituks. Teises äärmuses on aga inimesed, kes eelistaksid, et muutused neid kunagi ei puudutaks. Kehvasti on siis, kui juhid, kes enamasti muutusi planeerivad, on ühes ja töötajad rohkem teises skaala otsas. Liiga sagedased muutused väsitavad inimesi, mistõttu tuleb muutuse vajadus ja protsess (soovituslikult nendega koos) läbi mõelda ja planeerida. Muutus võib olla inimeste jaoks motiveeriv, kuid see ei saa olla läbimõtlemata või ajutine.
Harjumuslike mustrite muutmine
On ütlus, et inimene on oma harjumuste ori. Muutusega kaasneb alati vajadus teha asju kas või natuke teisiti kui on harjumuspärane. See on ju tüütu! Tuleb ümber harjuda. Kelle jaoks on see kergem ülesanne, kelle jaoks raskem, aga kui see on läbimõeldud ja toetatud protsess, siis läheb see valutumalt.
Vajalike oskuste ja teadmiste puudus
Sageli on muutustega seotud vajadus mingi osa oma tegevustest ümber õppida. Sageli põhjustab vastuseisu just see, et inimestel pole vajalikku ettevalmistus sellega toime tulla. Siin on hea võimalus pöörata muutus hoopis arenguvõimaluseks ja pakkuda inimestele lisavõimalusi uusi oskusi või teadmisi omandada. Kõik sõltub sellest, kuidas muutust serveerida.
Allikas: Personalidisaini blogi
Autor: Hanna Jõgi, PersonaliDisaini tegevjuht ja konsultant
Enimloetud
1
6
Wise Eesti personalijuht: Üldpõhimõte on, et ennekõike töötame ikkagi kontoris
Viimased uudised
Üritused
Hetkel kuum
Wise Eesti personalijuht: Üldpõhimõte on, et ennekõike töötame ikkagi kontoris
Tööandja puudulik tegutsemine võib muuta puhkusepäevad ka aegumatuks!
Missugust töötasu populaarsetel ametikohtadel tänavu pakutakse?
Ka isad saavad nahutada, et kuhjavad suure osa hoolduskoormusest emade õlgadele
OÜ-tamine võib nüüd tuua kriminaalasja. “Nii suur palk küll olla ei saanud, järelikult pidi olema dividend“
- ST
Märgise taotlusvoor on avatud 18. septembrini (k.a)
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele