Kuidas perefirmas põlvkonnavahetus valutult üle elada

Euroopa ettevõtetest on 85% perefirmad. Eestis pole pereettevõtteid laiapõhjaliselt uuritud, kui üksikud ülikoolides kirjutatud lõputööd ja konsultatsioonifirmade uuringud välja arvata. Küll aga selgus Praxise viis aastat tagasi tehtud väike- ja keskmise suurusega ettevõtete arengusuundumuste uuringust, et küsitletud ettevõtteist kaks kolmandikku määratles end pereettevõttena.

Kolm aastat tagasi asutati meil ka Eesti Pereettevõtjate Liit, mis ühendab pereettevõtjaid. Samas polegi Eestis kindlat definitsiooni, mis üldse on pereettevõte: kas see on firma, kus enamusosalus on ühe-kahe pereliikme käes, või peab perefirma sajaprotsendiliselt pereliikmetele kuuluma? Praxis lähtus oma uuringus esimesest variandist, kuid samas käsitleb nende uuring ka FIE-sid. Olgu definitsiooniga nii või teistmoodi, üks on kindel: pereettevõtete tähtsust majanduse käekäigus on raske üle hinnata nii Eestis kui ka mujal maailmas. Näiteks Euroopas on 60% erasektori töökohtadest just pereettevõtete loodud ja organisatsioonikultuuri poolest torkavad nad silma sellega, et töötajaid ei vallandata kergekäeliselt.  

Pereettevõte seisab oma arengus suure probleemi ees siis, kui toimuma hakkab põlvkonnavahetus: kuidas anda firma edukas juhtimine üle niimoodi, et edukas äri jätkuks ka pärast ettevõtte asutajate taandumist? Eesti perefirmade veerandsaja aasta pikkune areng on samuti jõudnud põlvkondade vahetumise etappi. Annan siinkohal seitse soovitust, kuidas põlvkonnavahetus pereettevõttes edukalt läbi elada.

Üsna levinud viga on ka distsipliini puudumine rahaasjade ajamisel: näiteks kasutatakse firma raha isiklike kulude kinnimaksmiseks. Oluline on koostada eelarve ja jälgida sellest kinnipidamist, samuti tuleb tegeleda riskijuhtimise ja kulude juhtimisega. Ainult müügi suurendamisele keskenduda on vale, paralleelselt  tuleb jälgida ka kulusid.

Kindlasti peab ettevõttes olema tasustamissüsteem kokku lepitud ja kõigile üheselt arusaadav – millised on palgatõusu ärateenimise eeldused, millal saab tulemustasu jne. Tasustamispoliitika, mis ei võta arvesse töötajate panust, vaid hoopis pereliikme staatust, vähendab oluliselt nende töötajate motivatsiooni, kes perre ei kuulu.

Pereettevõtetes kehtivaid tasustamise poliitikaid uuris möödunud kevadel Tartu Ülikooli Pärnu kolledžis kaitstud lõputöös Janika Jaago, kelle küsitletud 21 pereettevõttest kaks kolmandikku tasustas oma töötajaid võrdsetel alustel ja kolmandik ei osanud seisukohta võtta, kas tasustamine on võrdne. Erinevat tasustamissüsteemi pereliikmetele rakendas viiendik vastanud pereettevõtetest.

5.  Strateegiline visioon ja planeerimine

Strateegiline planeerimine peaks andma vastuse küsimusele, millal me üht või teist asja ellu viima hakkame, ning nägema ette ka kriisiplaani võimalike ootamatuste ja negatiivsete stsenaariumite realiseerumiseks. Kasulik on mõelda ka erinevatele kasvuvõimalustele: kas kasv peaks olema orgaaniline või tuleb see hoopis mõne teise ettevõttega ühinemise kaudu või partnerluse abil? Kindlasti peaksid strateegilised plaanid olema paberile pandud: väikeettevõtete, sh perefirmade puhul kipuvad plaanid olema pigem omaniku/omanike peas.

6.  Tegele talentidega kasvatamisega

Tulevikus õige inimese leidmine firmat juhtima on küllap üks tähtsamaid otsuseid, mis perefirmas langetada tuleb. Selleks, et mõnel nooremal pereliikmel saaks välja areneda nn ettevõtja hing, saavad vanemad ja teised firmaga seotud pereliikmed väga palju ära teha. Samas ei tohiks kalduda äärmusesse, surudes lastele peale mõtet, et ainult nemad saavad ja peavad perefirma tegevust jätkama.

Samuti oleks hea – jällegi kirjalikult – paika panna reeglid, milliste teadmiste ja isiksuseomadustega peaks tulevane tegevjuht olema ning kas see positsioon võiks minna ka perre mittekuuluvale inimesele.

Järjepidevalt tuleb tegeleda ettevõtte töötajate koolitamise ja arendamisega. Väga väikestes perefirmades võib see tagaplaanile jääda, sest igapäevatöö tahab tegemist ja koolitustel osalemiseks ei pruugi lihtsalt aega jätkuda.

7.  Küsi nõu

Tihti võib perefirmades tekkida tundlikke teemasid, mis võivad viia lahkhelideni. Siin võib abi olla firmavälisest nõustajast, kes näeb asju erapooletu pilguga ja suudab emotsioonid maha võtta. Ka siis, kui probleeme polegi, võib kolmanda osapoole värske pilk ettevõttele kasuks tulla.

Allikas: Grant Thornton Baltic