Autor: Cerlin Pesti • 22. veebruar 2021

Samal ajal vaadatakse üle ka organisatsioonisisene tööjõuturu hetkeolukord ja võimalikud tulevikutrendid koos ettevõtte äristrateegiliste eesmärkidega, et kaardistada organisatsiooni tööjõu vajadus. Nende kolme samba põhjal – väline ja sisemine tööturg ning ärieesmärgid – seatakse fookused personalivaldkonna tegevustele.

3 tasandit kaetud

SEB-s kaetakse tööjõu planeerimise käigus mitu erinevat tasandit: tööjõuga seotud eelarve raames täistööajale taandatud töötajate arvu planeerimine, organisatsioonile prioriteetsete kompetentside määramine ning oluliste kompetentside hoidmiseks ja ligimeelitamiseks erinevate nii strateegiliste kui ka taktikaliste fookuste planeerimine.

Täistööajale taandatud töötajate arvu planeerimisel hinnatakse koos eelarveliste võimalustega, milline on organisatsiooni tööjõu struktuur – kas mõnes valdkonnas tuleb näiteks rohkem tippspetsialiste kaasata, samas kui teises valdkonnas saaks robootika ning automaatika abiga lihttööd vähendada.

Kui täistööajale taandatud töötajate arvud on rollide kaupa paika pandud, hinnatakse iga rolli juures äristrateegia elluviimiseks vajalikke muutusi kompetentsides. Analüüsi tulemusena tuuakse välja organisatsiooni viis kõige kriitilisemat kompetentsi, mille arendamiseks luuakse kesksed koolitusprogrammid. Näiteks on tänapäeval olulisel kohal digi- ja andmetöötlusoskuste arendamine, mille töötajateni viimiseks algatati SEB-s kõiki töötajaid kaasav digiakadeemia.

Viimase sammuna lepitakse SEB tööjõu planeerimise protsessi käigus kokku vajaliku tööjõustruktuuri ja kompetentside tagamiseks personalijuhtimise strateegiad ja taktikad. Näiteks tippspetsialistide värbamisraskuste lahendamiseks keskendutakse värbamisturundusele, mille raames algatati SEB-s tööandja saadikute programm.

Sise- ja väliskeskkonna analüüs

Toimiva ja sisuka tööjõu planeerimise üks olulisemaid eeldusi on põhjalik sise- ja väliskeskkonna analüüs. Väliskeskkonna analüüsina kasutatakse iga-aastaseid majandusprognoose, mille on koostanud nii panga enda kui ka rahandusministeeriumi ning Eesti Panga ekspertid.

Sisemise tööturu hetkeolukorra hindamiseks rakendatakse erinevaid organisatsiooni uuringuid ja analüüse. Näiteks annavad tööandja brändi uuringud ülevaate organisatsiooni võimekusest meelitada ligi uusi spetsialiste ja värbamisel saadud tagasiside annab ülevaate kandidaadikogemusest, mis kujundab samuti tööandja brändi.

Töötajate tagasisidet kogutakse iga-aastase pühendumusuuringuga ning võimalikest probleemidest saadakse teada ka lahkumisintervjuudel jagatud infost. Oluline on vaadata üle ka personalistatistika – kas vabatahtlik voolavus ei ületa seatud piiri, kas organisatsioonisisene mobiilsus on piisavalt kõrge, kas mitmekesisuse näitajad (ealine, sooline, rahvus) annavad põhjust rahul olla. Iga infokild on hädavajalik, mis aitab aru saada organisatsiooni tugevustest, mida hoida, ning võimalikest arengukohtadest, mida parandada, et tagada vajalik tööjõud.

Suurimad proovikivid

Tööjõu planeerimise juures on kõige suurem väljakutse selle administratiivse koormuse piiramine. Vähendamaks nii sisese kui välise tööjõuturu analüüside ettevalmistamise koormust ning kasutades juba olemasolevate protsesside sissetöötatud viise, on SEB-s tööjõuplaneerimise protsess osa üldisest iga-aastasest äriplaneerimise protsessist. Lisaks on administratiivkoormuse vähendamiseks kokku lepitud, et tööjõu planeerimisse ei ole kaasatud kõik juhtimistasandid, vaid ainult tippjuhtkond.

Tööjõu planeerimist ei alustata igal aastal puhtalt lehelt, vaid pigem vaadatakse üle eelmisel aastal kokkulepitu ning täiendatakse ja muudetakse seda vastavalt vajadustele. Tagamaks professionaalne tööjõu planeerimine, koolitatakse SEB-s kõiki asjassepuutuvaid personalivaldkonna töötajaid iga aasta vahetult enne protsessi algust. Koolitusel räägitakse, miks tööjõu planeerimist tehakse, mis on olulised sammud ning kuidas erinevaid raporteid ja analüüse lugeda. Kaasatud juhtidele viiakse läbi kick-off-koosolek, kus lühidalt kaetakse samad teemad, kuid samas antakse ka kokkuvõtlik ülevaade välise ja sisese tööjõuturu analüüsidest.

SEB praktikast saadud õpikoht on kindlasti see, et tööjõu planeerimist ei tohi üle müstifitseerida ja liiga keeruliseks muuta, samas ei tohi selle väärtust personalistrateegias kindlasti ka alahinnata. Ilma tööjõu planeerimise protsessita, kus äri võtab korraks aja ning vaatab koos ärieesmärkidega üle ka olemasoleva ja tulevikuks vajaliku tööjõu, võib juhtuda, et õigel ajahetkel jäävad olulised personalistrateegilised otsused tegemata, mis aitavad tagada jätkusuutliku organisatsiooni jaoks vajaliku töötajaskonna.