Autor: Tiina Saar-Veelmaa • 4. november 2021

Tiina Saar-Veelmaa: tööandja peab pakkuma personaliseeritud töösuhet

Mida võiksid praegusel ehk koroona- ja tööjõukriisi ajal tööandjad oma motivatsioonipaketis pakkuda, et meelitada ligi talente ja tekitada neis lojaalsust? Sellest ja paljudest teistest tööõnne teemadest rääkis suures intervjuus tööõnne uurija, koolitaja ja konsultant Tiina Saar-Veelmaa.

Äripäeva Akadeemia koolitaja Tiina Saar-Veelmaa
Autor: Stanislav Moshkov

Järgneb intervjuu Tiina Saar-Veelmaaga.

Mis on tööheaolu ja tööõnn, millest need koosnevad ja miks on need olulised? Kuidas tööheaolu ja tööõnne mõõta ja kuidas neid töötajates suurendada?

Tööõnnest rääkimisel peame korraks peatuma sellel, mis on üldse töö ja millised käsitlusi on ajaloo jooksul tööga seoses kasutatud. Kunagi oli aeg, kus töö tagas sõna otseses mõttes ellujäämise. Ühel hetkel õppisime aga asju lattu tootma ja ka toitu säilitama ning siis sai kõike liiga palju. Neil, kellel oli rohkem, võisid teiste üle valitseda. Seepärast räägime tööga seoses sageli ka orjapidamisest.

Ka eesti keelde tuleb sõna „töö” mõistest „orjatöö”. Ja mitte üksnes eesti keelde, vaid väga paljudes keeltes on töö mõiste midagi rasket ja alandavat. Ja sellist tööd me enam teha ei soovi. Muide, pärisorjus kaotati Eestis aastal 1816, aga vahel tundub, et tööandjad pole sellest teadlikud. Nad peavad ikka töötajaid enda omaks, et nood peaksid palga eest end lõhki tõmbama, oma eraelu, närvid ja tervise ohverdama. Enam ei plaksu piits, kuid hoogu annavad mõisted „käive”, „kasum”, „kiire”, „efektiivsus” jne.

Tööõnn on seisund, kus tajume tähendust oma tööl. Saame aru, kelle elu me päästame, mis on see suurem mõju maailmas. Tööl peaks olema inimese jaoks suurem mõte. Lisaks peaks see meid arendama, et saaksime öelda, et muutume üha väärtuslikumaks.

Laias laastus on tööheaolu kolme komponendi summa: psühholoogiline heaolu (tähendus ja suurema mõtte tajumine), areng, inspiratsioon. Lisaks sellele on aga suur osa ka meie füüsilisel heaolul: toidul, unel, liikumisel ja kas töö ka seda võimaldab. Kolmas komponent on sotsiaalne ehk suhted. Soovime, et meie ümber on toetavad ja austavad kaasteelised, inimesed, kellega meil on hea koos olla. Lisaks vajame usaldust ja autonoomiat, et saaksime võimalikult palju kaasa rääkida ja ise asjade üle otsustada.

Minu teadustöö tõi välja veel kolm komponenti, mis inimesed vajavad: nähtava jälje tajumine, maailma parandamise tunne ning viimaks see, et saaksime olla oma töökohal olla võimalikult mina ise. Nende kolme komponendi najal sünnib tööõnn.

Kes ja miks vastutab tööõnne eest organisatsioonis? Kui organisatsioonis on tööõnne puudujääk, siis milliseid on esimesed sammud selle suurendamiseks?

Tahaks muidugi öelda, et inimesed ise vastutavad. Paraku on aga nii, et tööandja on mõjukamal positsioonil – tema otsustab, keda tööle võtab, palju palka maksab, millised on tööülesanded ja arenguvõimalused. Seega on tööandjal väga suur roll inimese tööõnne kujundamisel.

Esimesed sammud on julgeda päriselt uurida, kas inimesed on tööl õnnelikud või mitte. Tavapärased rahulolu-uuringud selleks ei passi, kuna need on liiga üldised ja pinnapealsed. Inimesed on kõik erinäolised ja soovivad, et tööandja küsiks, mida nad vajavad, et olla õnnelik. See tähendab, et räägime personaliseeritud töösuhetest.

Olen loonud ka tööõnne mõõtmise tarkvara HappyMe.ee, kus keskendume näiteks väärtuste analüüsile. Selgub, et kui töö on inimese isiklike väärtustega kooskõlas, on ta õnnelikum. Samuti, kui tema töös on rohkem ülesandeid, mida ta siiralt naudib, on ta rahulolevam ja rohkem pühendunud. Kui uuringud on tehtud, on oluline kaasata inimesi inimkeskse töökultuuri disainimisse.

Mis on viimasel ajal kõige innovaatilisemad lahendused töötajatele pakutavas motivatsioonipaketis?

Ma pole eriti orginaalne, aga ütlen, et see on paindlikkus. See, et inimesed saavad ise otsustada, millal ja kuidas nad tööd teevad. Samuti personaliseeritud töösuhted, et inimeste käest uuritakse, mida just nemad vajavad. Mõni vajab aeg-ajalt pikemat puhkust – sabbatical'i, aega õppimiseks, pere jaoks vms. Motivatsioonipaketi populaarne osa on ka mitteerialased koolitused ja see, et töötajal oleks n-ö omaniku staatus.

Mida praegusel ajal, kui tööjõukriis on jälle aktuaalseks saanud, võiksid tööandjad motivatsioonipaketis pakkuda, et meelitada ligi talente ja tekitada neis lojaalsust?

Võiks pakkuda persoaliseeritud töösuhteid. Sisuliselt võiks motivatsioonipakett olla kui Rootsi laud, kust igaüks saab valida endale sobivamad komponendid. Inimesed otsivad tööd, mis on mõttekas – pelgalt kasum ja käive eesmärkidena ei kõneta. Inimesed soovivad tunda, et nende tegevusel on suurem mõju ja et praeguse tööandja juures nende konkutentsivõime kasvab. Vahel on selleks vaja konkreetset arengu- ja koolitusprogrammi, miks mitte ka mentorlust, erialaseid konverentse jne.

Kindlasti motiveerib töötajaid ka tööaja paindlikkus, et ei oleks tingimata 5-päevane töönädal. Kaugtöö kõrval igatsevad inimesed ka seda, et saaks teha osaajaga tööd, näiteks 70 protsendiga. Väga oluline motivaator on ka terviseedendus ja ma ei pea siin silmas sport ID kasutust, vaid laia paketti vaimse ja füüsilise tervise hoidmise teenuseid.

Kuidas tööintervjuul välja selgitada, millest koosneb kandidaadi tööõnn ning kas tööandjal on võimalik seda talle pakkuda?

Võib kasutada väärtuste ratast, kus paluda inimesel valida välja tema eelistused ja siis arutleda, kuidas neid just selles organisatsioonis täita saaks. Julgemad tööandjad võiksid lasta inimesel unistada, millist tööd teeks ta siis, kui tal poleks geograafilisi, raha, ega oskuste-teadmiste piire. Ja siis vaadata, kuidas olemasolev pakkumine teda oma unistustele lähemale viiks.

Kuidas vältida töö toomist koju, seda eriti veel ajal, kui töötame enamasti kodukontorites?

Alustuseks võiks ettevõttes olla hea tava, et töövälisel ajal ei saadeta töökirju. Juht peab ise eeskuju näitama. Sealt edasi saab juba inimene ise kasutada 8-8-8 praktikat, kus 8 tundi kulub tööle, 8 tundi endale taastumiseks läbi hobide, spordi, vaba aja ja perekonnaga suhtlemise ning 8 tundi jääb unele. Kui seal on tasakaal töö kasuks paigast ära, tuleks kiiremas korras midagi ette võtta, sest just sealt algab sageli läbipõlemine.

Mida arvata sellest, et uuemal generatsioonil (Z-generatsioon) on lihtne tööd mitte koju kaasa võtta ja jätta töömured tööpäeva lõpus kella kukkudes sinnapaika? Kas neil on justkui tervislikum arusaam töö ja eraelu tasakaalust? Kuidas tööandjad sellesse suhtuvad?

Mõnda asja peamegi noortelt õppima. Noortele heidetakse ette seda, et nad pole ehk nii töökad kui vanem generatsioon, samas aga peaks peeglisse vaatama ja küsima, et kas vanem generatsioon on sellepärast õnnelikum. Tihti ei ole: on terviseprobleemid, suhtemured, sõltuvushäired jne. Kui liiga palju tööd pole meid õnnelikuks teinud, siis miks tahta sellist saatust järeltulevatele põlvedele? Oleme aastakümneid rääkinud sellest, et tehnoloogia on tulnud selleks, et inimeste elu kergemaks teha, rumal ja raske töö tuleb automatiseerida, et meil jääks enam vaba aega ja hoolt oma isiklikele suhetele ja loomingule. Nüüd on see käes, miks mitte siis neid võimalusi kasutada.

Kas ja kuidas saab rääkida töökultuurist, kui töötajad viibivad kodukontoris?

Nüüdne elukorraldus vajab suisa uutmoodi töökultuuri, mis võtab arvesse kodukontori eripärasid. Olen kahe aasta jooksul uurinud rituaalide teemat töökohtadel – millised peavad olema tegevused ja kokkulepped, mis meid üheks seovad, isegi siis, kui me ei kohtu nii palju.

Kuidas saada kodukontorites tööd tehes aru, kes veel jaksab ja kes on läbi põlemas?

Taas, selleks ongi vaja rituaale, mis inimeste tegelikud soovid pinnale toob. On vaja tarku mõõtmisviise ja ideid, mida rakendada.

Koolitus „Töökultuur kui organisatsiooni edu võti”

Koolitab Tiina Saar-Veelmaa

Rohkem infot leiad SIIT.

Jaga lugu
Personaliuudised.ee toetajad:
Kai MillerPersonaliuudised.ee juhtTel: 5330 5136
Cätlin PuhkanPersonaliuudised.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700