16. märts 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

* ressursse otsiv – neil töötajail on soov saada tagasisidet, nõuannet töökaaslastelt või juhilt, töö autonoomsus maksimeeritakse;

* uusi ülesandeid otsiv – töötajal on vajadus arenguvõimaluste järele, ta hoiab end tööl tegusana, motivatsiooni ja huvi hoidmiseks on vaja lahendamist vajavaid ülesandeid;

* nõudmisi vähendav – töötaja vähendab emotsionaalseid, vaimseid või psüühilisi nõudmisi ja töö hulka või jälgib, et tööd ei tuleks teha eraelu arvelt.

Uuendused organisatsioonis ja suurenenud paindlikkus töökorralduses on saanud võimalikuks tänu infotehnoloogiale, mis on märgatavalt muutnud ka töö keerukust. Selle tulemusena näib igal tööpositsioonil olevat unikaalne kombinatsioon vajalikke tööoskusi, mille kõigiga on organisatsioonil raske kursis olla.

Ülalt alla sekkumine, et suurendada motivatsiooni ja töö tulemuslikkust, näib kohati ebaefektiivne. Veelgi enam, traditsioonilist lähenemist töö ümberkorraldamisele on hakatud kritiseerima, sest see pole kooskõlas ja lõimub vähe viimase paarikümne aasta murranguliste muudatustega, mis töö ja töötegemise kontekstis on toimunud. 

Tänapäeval räägime muudatustest, mis hõlmavad a) üleminekut tootmiselt teenindusele orienteeritud majandusele ning b) teadmispõhise tööstuse kasvu üleilmastuvas ja mitmekultuurilises keskkonnas. Kasutusele on võetud uuenduslikke tehnoloogiaid, äri tehakse uut moodi ja virtuaalsed meeskonnad on nüüd tavalised.

Organisatsioonides on hakatud märkama, et mõistlik oleks toetada töö ümberkujundamise initsiatiivi, mida näitavad üles töötajad ise, ja kombineerida seda ümberkujundamistega, mida teeb organisatsioon. Tuleb luua tingimused, et töötajad hakkaksid ise oma tööd kujundama. Seda protsessi nimetataksegi töö kohandamiseks (ingl job crafting) ja seda võiks näha kui töötaja spetsiifilist ettenägelikku käitumist, millega töötaja algatab muudatused töö nõudmiste ja võimaluste tasemel, et muuta tööd nii, et see oleks talle senisest tähenduslikum, haaravam ja pakuks enam rahuldust.  

Töö kohandamise motivatsioon tekib kolmest vajadusest.

Esiteks hakkab töötaja töö kohandamisega tegelema, et saavutada töös kontroll nende aspektide üle, mis võivad viia negatiivsete tagajärgedeni.Teine motiiv tööd kohandada on saavutada positiivne enesehinnang ja teiste tunnustus.Kolmandaks lubab töö kohandamine rahuldada inimeste kuuluvusvajadust. Inimesed kohandavad oma tööd, luues tervislikud ja motiveerivad tingimused. 

Töö kohandamine erineb teistest töökorralduse alt-üles-muutmise vormidest (nt töötaja lepib tööandjaga muudatustes kokku või osaleb oma töö ümberkorraldamises), sest sel juhul lähtub töötaja muudatuste tegemisel ja töö kohandamisel soovist parandada omaenese isiku sobivust tööga ja töömotivatsiooni. Kui töötaja kohandab oma tööd, ei pruugi see organisatsiooni tööd tõhustada.

Arnold B. Bakker teeb eri uuringutele viidates kokkuvõtte, et inimesed kohandavad oma tööd enam siis, kui nad tunnetavad sõltumatust ja nende töö on pingeline. Töötaja positsioon mõjutab kohandamise taset. Kõrgema positsiooniga töötajad tunnevad enam endil lasuvat kohustust tööd kohandada kui madalama positsiooniga töötajad. Empiirilisi tõendusi, et töö kohandamine on tööga rahuloluks ja pühendumiseks kasulik, on praeguseks on vähe. Esialgsete tulemuste kohaselt võib töö kohandamise mõju pühendumisele olla nii

positiivne (ressursse ja uusi ülesandeid otsiva töötaja puhul) kui kanegatiivne (nõudmisi vähendava töötaja puhul).

Töö kohandamisel on kindlasti soodne mõju rühmade ja indiviidide tulemuslikkusele.  

Seostada töö kohandamine muudatustega organisatsioonis ja uuendustahtega võib olla väga kasulik. Töö kohandamine mitte üksnes ei eelda, vaid lausa vallandab lisajõupingutusi. Töö kohandamine võib olla keskne tegur, et edukalt toime tulla nüüdisaegsete töökohtadega, kus ülesanded ja rollid võivad pidevalt muutuda. Praegu ei piirdu juhid enam sellega, et annavad töötajaile nõude muutused lihtsalt ellu viia, vaid enne muudatusi tutvustavad nad neid ja jagavad teavet. Nii saab töötaja oma töö kohandamiseks paremini valmistuda ja see parandab töötajate jätkusuutlikku võimet kohaneda uute nõudmistega.

Näiteks kasutati ühes organisatsioonis organisatsioonide ühinemise ajal töö kohandamist kui strateegiat. Selleks rakendati uues olukorras hakkama saamiseks suhete kohandamist (ülemustelt toe küsimine) ja ülesannete kohandamist (prioritiseerimine). Töö kohandamine on valmisolek muudatusteks. See võib olla viis, kuidas inimesed kohandavad enesega organisatsiooni muudatused ja uuendustahte, olles muudatuste ajal vastuvõtlikud ja hästi kohanevad ning rakendades neid edukalt.

Selge on, et ühesugune lähenemine sellele, kuidas töökorraldust parandada ja muudatusi teha, pole tänapäeval enam piisav. Soovitus on, et organisatsioonid lubaksid, ergutaksid ja koolitaksid töötajaid oma tööd kohandama viisil, mis parimal viisil sobiks nii töötajaile endile kui ka organisatsioonile. On oluline, et organisatsioonid tunnustaksid töötajat kui isikut, kes tunneb oma tööd kõige paremini ja kes suudab otsustada vajaduse üle, kuidas töö endale paremini sobivaks muuta.

* Artikkel on ilmunud ajakirjas Personali Praktik.

Autor: Ene Olle, PARE tegevjuht