18. mai 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Rõhuasetus ongi justnimelt siin sõnal päriselt, sest 99% juhtudest on juhid uuringust saadud tulemustest vähem või rohkem üllatunud (mõned isegi šokis). Järelikult arvasid nad seni end teadvat, mis mured meeskonnas valitsevad, aga need ei olnud päris need (mis neid üllatabki). Näiteks mõnikord arvavad juhid end kindlalt teadvat, missugused inimesed ja mida temast kui juhist ja tiimiprobleemidest üldiselt arvavad, aga koolitusel tekkinud avatud ja usalduslikel vestlustel kerkivad juhi suureks üllatuseks esiplaanile hoopis isikud, keda nad eales poleks osanud välja pakkuda.

Seetõttu võibki öelda, et õigesti korraldatud tagasisideuuring aitab valgust heita tegelikele probleemidele meeskonnas ja juhtimises. Kui soovid juhina nendest tõepoolest teada saada (mitte teha nägu, et tead kõike, ja muu sind ei huvita) ja kasutada uuringut võimalusena oma juhtimist edukamaks muuta, soovitan tähelepanu pöörata nendele kolmele kriitilisele aspektile.

1. Anonüümne on anonüümne

Kogu avatud info liikumine põhineb usaldusel. Kohtan sageli juhte, kes arvavad, et tema inimesed ei ütle iial, mida nad tegelikult asjadest arvavad. Nad lihtsalt olevat seda nii palju kordi püüdnud küsida, aga inimesed lihtsalt ei ütle. Millele see viitab? See viitab sellele, et nad ei usalda oma juhti, mitte sellele, et töötajad ei tahaks arvamust avaldada.

Kõik töötajad soovivad töötada normaalses õhkkonnas normaalse juhi alluvuses ja üheks normaalse juhi tunnuseks on kindlasti see, et ta tunneb huvi, kuidas töötajatel päriselt tööl läheb. Enamik juhte teeb aga kahjuks ainult näo, et neid huvitab, mis inimesed arvavad, sest nad peavad end meeskonnas kõige targemaks ja arvavad end täpselt teadvat, mis inimesi huvitab ja mis mitte.

Näiteks hiljuti oli mul koolitus meeskonnaga, mille juht samuti „teadis täpselt”, mida tema töötajad üheskoos meeskonnana pärast koolitust teha soovivad ja mida mitte. Hiljem tuli aga välja, et tegelikult ei huvitanudki teda see, mida töötajad teha soovivad, vaid ta lähtus ainult sellest, mis temale endale vähem ebamugavust tekitas (ja üheskoos spaasse minek oli tema jaoks igasuguste piiride ületamine).

Seetõttu tuleb paraku (vähemalt esimestel kordadel) garanteerida töötajatele anonüümsus. Sageli ei julge töötajad päris asjadest rääkida, sest nad ei tea, mis tagajärjed aususel olla võivad. Kuna juht ei ole varasemalt oma usaldusväärsusega hiilanud, ongi töötajad ettevaatlikud. Siiski näitab minu senine kogemus, et kui küsitlus õigesti läbi viia, avanevad ka 5–6-liikmelised meeskonnad, andes nii häid ideid töökeskkonna kohta kui ka vajadusel kriitilist tagasidet juhile.

2. Kas soovid päriselt infot või on see farss?

Teine küsimus ongi, kas soovid päriselt töötajatelt infot saada või on see näitemäng – show töötajatele, et hoolid nendest. Aga kahjuks piirneb selline hoolivus ainult küsimustega, mis kinnitavad juhi senist maailmapilti. Kõik sellised vastused, mis viitavad juhi tugevustele ja teadaolevatele meeskonna probleemidele, panevad teda kaasa noogutama, kui aga vastused hakkavad ristuma juhi arusaamiste ja tema juhtimisstiiliga, lähevad paljud juhid kaitsesse ja hakkavad tulemuste objektiivsust eitama.

Üks juht läks lausa nii kaugele, et ütles mulle, et ta ei tahagi üldse küsitlust vaadata, rääkimata töötajate kommentaaridest, sest teab, mis sealt tulemas on. Ütles hoopis, et koolitajana võiks ma pigem talle kokkuvõtted teha ja siis ettepanekud lisada, millele tulevikus rohkem tähelepanu pöörata. Küsisin siis, mis mõte oli üldse seda küsitlust teha, kui teda tegelikult ei huvita, mida inimesed tunnevad ja mõtlevad … millele ta ei osanudki enam vastata.

Seega otsusta juhina ära, kas soovid päriselt meeskonnas ja juhtimises probleemsetele asjadele otsa vaadata või teed seda lihtsalt näitamiseks. Kui soov on kindel, siis ole avatud ja haavatav kõige suhtes, mis küsitlusest selgub – see on ilmatuma väärtuslik info ju sulle juhina. Kui tahad aga ainult show-off’i teha, siis pigem loobu sellest mõttest. Töötajad näevad sind kohe läbi ja nende usaldus sinu kui juhi vastu langeb veelgi.

3. Anna põhjalikku tagasisidet kohe

Pärast küsitlust anna töötajatele kohe esimesel võimalusel kiiret ja avatud tagasisidet. Paljud juhid korraldavad küsitluse, mille käigus töötajad panustavad oma aega ja jagavad mõtteid, aga sellele ei järgne mitte midagi. Halvemal juhul vaatab juht tulemustele kinniste uste taga otsa ja peidab need siis sügavale kõvakettale ära, et keegi teada ei saaks, kui halb seis on. Seejärel läheb igapäevane töö edasi. Töötajad omalt poolt aga ootavad, ootavad ja lõpuks küsivad mõtetes (või kohvinurgas): „Miks ma peaksin töötajana sinuga neid mõtteid igal aastal jagama, kui nendega mitte midagi kasulikku ette ei võeta?”

Just seepärast näevadki paljud juhid, kuidas ainult pool töötajatest küsitlustele vastab. Töötajad lihtsalt ei usu enam, et sellest mingit kasu oleks, nad pigem panustavad need 20 minutit töö tegemisse kui kulutavad aega juhi järjekordsele mõttetule küsitlusele vastamisele, millest niikuinii mitte keegi kunagi ei kuule ja mitte midagi meeskonnas ei muutu.

Et seda võimalust vältida, vaatame meeskonnakoolitusel alati põhitulemused koos läbi. Kui meeskond on väga usaldusväärne ja kõik tunnevad end mugavalt, loeme üheskoos ka kommentaarid ette – lõppkokkuvõttes peaks ju selline info meeskonnas vahetult ja vabalt liikuma. Peitusemängul ei ole mingit mõtet. Meeskonnas peab olema nii juhi kui üksteise suhtes nii suur usaldus, et julgetakse rääkida tõelistest asjadest, mis hingel on, mitte ainult nendel teemadel, mis juhi vaadetega haakuvad ja üksteist mugavustsoonis hoiavad. Sellel ei ole ju mõtet.

Mida pärast küsitlust teha?

Kui küsitlus ei ole koolitusega otseselt seotud, peaks iga juht oma südameasjaks võtma küsitluse tulemused üksipulgi oma töötajatele lahti rääkida ning selgitada, mida selle infoga edasi tehakse. Ise soovitan alati kogu meeskonna sellesse protsessi kaasata ja küsitlus töögruppidena läbi hekseldada:

peamised ilmnenud probleemid;võimalused nendega tegeleda;tähtajad jne.

Kui töötajad näevad, et nende antud infoga nii põhjalikult tegeletakse, suurendab see ka nende usaldust tulevikus üha täpsemat ja kasulikumat informatsiooni anda. Kui küsitlus jääb aga kuhugi sahtli põhja, on sellel täpselt vastupidine mõju – keegi ei usu enam sellesse, mistõttu ei viitsi keegi sellesse ka enam süveneda.

Lisaks töökoosolekule soovitan pärast küsitluse tegemist korraldada meeskonnaga tänukoosolek, kus oma meeskonda aktiivse osalemise eest tänada. Seda tuleks teha isegi juhul (tegelikult eriti juhul), kui tulemused olid sulle juhina ebameeldivalt üllatavad või kui osalemise määr oli madal. Selle koosoleku eesmärk on näidata, et soovisid juhina tõepoolest teada saada, mida töötajad tunnevad ja arvavad, ja see polnud lihtsalt näitemäng, millega demonstreerida, kui hooliv juht sa oled.

Juhul kui küsitlus avaldas sinu kui juhi kohta palju kriitikat, täna meeskonda avatuse eest. Ära hakka end õigustama või nende taju hukka mõistma, vaid tunnista, et järelikult oled mõnes kohas juhina mööda pannud. Kui nemad tajuvad sinu juhivõimeid mõnes aspektis madalamalt kui sa ise, siis järelikult on selleks põhjus. Kõige hullem, mida siin teha saad, on hakata nendele selgeks tegema, et nad eksivad. Sellega näitad ju kohe, et tegelikult ei huvita sind, mida nad asjast arvavad, vaid et tegelikult tead sa täpselt, mida teha, ja kõik jätkub vanaviisi.

Selle asemel ole avatud ja haavatav ning tänamise järel ütle oma inimestele, et saate ainult koos asju paremaks muuta. Võid julgelt kasutada sellist sõnastust: „Aitäh teile ausa tagasiside ja ka konstruktiivse kriitika eest. See tegi mõnes kohas haiget, aga nüüd ma vähemalt tean, kus oma asjadega olen – ja nagu näha, on mul siin nii mõneski kohas arenguruumi. Kahjuks aga ei saa ma siit üksi edasi liikuda. See tagasisideküsitlus oli alles esimene samm – me teame nüüd, kus oleme ja kuhu peame rohkem tähelepanu suunama. Aga siin vajan ma teie abi. Nii nagu olin tänulik tagasiside eest, olen väga tänulik ka edaspidise avatud ja läbipaistva tagasiside eest, kuidas mul läheb.”

Kas sa oled juhina selliseks koosolekuks valmis?

Allikas: Motivaatori blogi

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori juht ja koolitaja