Suhtlemine kui organisatsiooni sisekliima võtmetegur

Lihtne viis teada saada oma töötajate seisukohti või arvamust on tellida uuring või küsitlus, mis aitab välja selgitada, millistes punktides ollakse rahul ja millistes mitte. Aga mis saab üldjuhul pärast uuringu tulemusi? Vaatame neile otsa, tõdeme, et jah, arenguruumi on ja muudatusi oleks vaja. Ja siis tulevad igapäevased kiired toimetused vahele ning enamasti see sinnapaika jääbki. Samas on tunne, et arvamust on ju küsitud ja töötajagi tunneb hetkeks, et sai kuidagi oma mõtteid väljendada. Aga mis selle kõige tulemusena siis tegelikult juhtub? Juhtuda võib see, et töötaja näeb, et päriselt ei tehta asjade parandamiseks midagi, ja järgmisel korral, kui sarnane küsimustik kätte antakse, juba enam ei süveneta ega vastata ausalt ja mõttega. Kõige tipuks näitab see hoolimatust ning see kõik mõjutab lõpuks töötaja motivatsiooni ja pühendumust.

Õnneks on ka teistsuguseid näiteid ja toon siinkohal esile ühe hiljutise positiivse kogemuse, kuidas ühe organisatsiooni juht pärast meilt tellitud töötajate tagasisideuuringut ka reaalset edasi tegutsema hakkas ning võttis luubi alla selle, millega töötajad olid kõige vähem rahul. Sealjuures üks osa oli sisekliima ning ka juhtimise valdkond, mis puudutab valdavalt juhti ennast. Selle asemel et end õigustada või rünnata kuidagi töötajaid, haaras juht hoopis ohjad ning leidis, et midagi peab ette võtma. Ta tellis seejärel oma meeskonnale jätkutegevusena koolituse, kus lahati olukorda, probleemide põhjuseid ja soovitud olukorda, mille poole koos edasi liikuda. Loomulikult ei saa nii vara veel rääkida tulemustest ja tagajärgedest, kuid see, et esimene samm on tehtud ja asja pole sahtlisse jäetud, on suur tunnustus.

Kahe koolituspäeva jooksul said inimesed esiteks oma tavapärasest keskkonnast välja ning vaatasid asju hoopis teise nurga alt. Lõpuks jõuti üldpildis üllatava võtmetegurini – kõik algab suhtlemisest ja infoliikumisest. Tõeline ahaa-moment. Ükskõik mis tasanditel me asja vaatame, on põhimõtteliselt paljud lahkhelid ja arvukad järgnevad probleemid põhjustatud just info vähesest liikumisest ja omavahelisest suhtlusest. Tegelikkuses jõuti ka selleni, et inimeste omavaheline suhtlus on liiga pinnapealne ja me õieti ei süvene inimestesse, kelle kõrval me päev-päevalt töötame. Oleme ju esmalt isiksused ja alles seejärel ametnikud või spetsialistid. Ning kui ühes väikeses või keskmises organisatsioonis koos töötada ja üksteisest mitte välja teha või mitte hoolida, siis mida see ütleb organisatsiooni kui terviku kohta?

Olgugi, et põhjuseid tuli teisigi, tervikuna jõuti tõdemuseni, et me räägime vähe. Ja eriti siis kui midagi on valesti. Mis juhtub siis, kui sul on mure või probleem ja sa hoiad seda endale? Võimalik, et keegi näeb su olekust ja emotsioonidest, et midagi on viga, ning kui küsitakse, vastad sa ilmselt, et ah ei midagi, mis tähendab, et suure tõenäosusega ei juhtugi eriti midagi peale selle, et sinu probleem üha süveneb. Selline olukord on üsna tuttav ilmselt paljudele ja eriti töökeskkonnas. Keegi meist, või vähemalt enamik, pole ka selgeltnägija võimetega, et mõista, milles asi. Aga miks me pelgame rääkida avatult, avaldada arvamust ja mõtteid või anda näiteks oma kolleegile tagasisidet? Ehk on see eestlaslik teguviis või hoopis see, et me pole harjunud seda tegema. Me pigem vaikime, hoiame endas ja eeldame, et teine inimene saab ise aru, milles probleem on, kuid tuleb tõdeda, et eeldamine on üks kehvemaid lahendusi üldse, see tekitab omakorda pingeid juurde ja tagajärgedega tegelemine on veelgi keerulisem.

Julgus avatult suhelda on võti sisekliima muutmiseks

Paraku on üks olulisemaid põhjuseid, miks me ei räägi avatult, see, et meil on vähe oskusi tagasisided vastu võtta. Parim kaitse on rünnak, nagu öeldakse, või siis vähemalt õigustamine, kui keegi tahab anda kas või viisakalt tagasisidet meie käitumisele. Tuleb tuttav ette? See ongi ebameeldiv ja vilumus tuleb kogemuse või siis paksu naha kasvatamisega. Siinkohal võiks igaüks ise mõelda, kuidas olla järgmisel korral vastuvõtlikum mõnele kommentaarile või tagasisidele, mis ei pruugi olla nii väga meeltmööda.

Tooksin siin esile just ka juhtide oskuse tagasisidet vastu võtta, sest kui me räägime organisatsiooni sisekliimast, siis paljud otsused ja muutused sõltuvad siiski inimesest, kelle võimuses on asju liigutada. See tähendab ka oskust kuulata ära töötaja tähelepanekud ja neid aktsepteerida. Selle tulemusena on sinu meeskond ka avatum ning võib-olla saad teada midagi enda käitumise või hoiakute kohta, millega oleks vaja tegelda, või puudutab see kedagi teist kolleegide seast, kellega oleks vaja ühe laua taha istuda ja teatud teemadel arutleda. Tunnustan jällegi eelmainitud organisatsiooni juhti, kes suhtus küllaltki rahulikult ja hinnanguvabalt sellesse, kui sai teada,mida tunneb või mõtleb tema meeskond. Muidugi ei tea keegi, mis toimub sellisel juhul inimese sisemuses, aga väga lihtne oleks olnud ju rünnata. See pilt, mis töötajate poolt ilmes, ei olnud väga roosiline, kuid tõsiasi, et sellele vaadatakse sirge seljaga otsa, on üks juhi tugevusi.

Kui võtta asi kokku ja tõdeda, et suhtlemine on kõige alustala ja võtmetegur ning inimene on sotsiaalne olend, peaksime seda igapäevaelus ka rohkem meeles pidama. Näitena toodud koolituse lõpuringist jäi kõlama, et paljudele oli üllatus, kui ühtselt ja ühises suunas meeskonnaga mõeldakse. Keegi ei teadnud varem, mida mõtleb Mari või mida tunneb Jüri, ning kui ühtäkki oleme teadlikud ühistest väärtustest, on ka edasi liikuda oluliselt lihtsam. Selle tulemusena peaks parenema ka üldine sisekliima, sest koos jõuti tõdemuseni, et teatud kohtades puhastab info edastamine, arvamuse avaldamine või suu puhtaks rääkimine ka paksu õhku ja nii on kõigil kergem hingata.

Oleme edaspidi avatumad, julgemad, tolerantsemad ja hoolivamad ning see ongi meie esimene samm ja panus ühise sisekliima paremaks muutmiseks. Võtta vastutus, et mina võin olla asjade algataja ja liigutaja, on julgustükk, kuid see on ainuõige lahendus, selle asemel et oodata kellegi teise esimest sammu.

Allikas: PersonaliDisaini blogi