Milline on optimaalne lähedusaste meeskonnas?

Ja neil on täiesti õigus. Seepärast ehk tasubki alustada sellest, et ükski juht ei peaks olema oma töötajatega sõber, sest sõbrana on meil teise inimese ees sotsiaalsed kohustused. Küll aga ei takista mitte miski meid inimestega sõbralik olemast. Siin ei saa piiri tõmmata, sest liiga sõbralik (heasoovlik, arvestav, märkav jne) ei ole võimalik olla. Pealegi on sõbralikkus meie loomulik seisund.

Mõtleme korraks oma loomuliku käitumise peale turvalises keskkonnas – kodus, sõprade hulgas. Kas me oleme seal sõbralikult familiaarsed või formaalselt distantseeritud? Muidugi sõbralikud. Sama kehtib laste kohta – lapsed ei oska üksteist teietada, sest nad näevad teist inimest omasugusena, tänu millele pole neil vaja ehitada enda ja teiste vahele müüri. Küll aga meeldib meile teha seda täiskasvanueas, sest need nähtamatud müürid tekitavad näilise turvatunde. Meile tundub, et kui minu ja tema vahel on midagi (isegi kui see on nähtamatu), siis ta ei saa mulle haiget teha, mul on võimalus ennast kaitsta.

Nii jõuamegi otsapidi tagasi turvatunde puuduseni, mis on paljude meeskondade tegelik probleem, mitte liigne familiaarsus. Jah, muidugi ei tasu üritada kõigiga sõber olla, sest niimoodi võid juhina n-ö meeldiva juhi sündroomi all kannatama hakata, aga pole mingit põhjust tekitada meeskonnas näilist formaalsust, et töötajaid endast turvalisel distantsil hoida, sest see pole tegelikult meile loomulik.

Püüa korraks ette kujutada võimalikult formaalset keskkonda. Näiteks tähtis vastuvõtt, kus kõik on smokingutes ja õhtukleitides. Ehk ei peagi sa seda ette kujutama, vaid sa oled sellistel sündmustel viibinud. Kuidas inimesed seal käituvad? Kas nad paistavad sulle vabad ja loomulikud? Kas külaliste vahelised vestlused on vabad ja loomulikud, või paistab kõrvalt vaadatuna, et inimesed on pinges, mõni lausa segaduses, kuna ei tea, kuidas olla, rääkida ning kõndida. Selleni viib liigne formaalsus. Ja kui mingil põhjusel on liigne formaalsus jõudnud meeskonda, hakkab see samamoodi inimesi kammitsema.

Mõnikord näen seda lausa koolitustel, kuhu on tulnud formaalne meeskond. Näiteks üks seltskond ei julgenud hommikukohvi ja snäkke võtta, sest ei teadnud, kas tohib ja peaks. Inimesed olid nii pinges ja tundsid end ebamugavalt. Ja sa võid vaid ette kujutada, kuidas nad end niimoodi tundes töö juures realiseerivad – osa energiast läheb kogu aeg mõtlemisele, kuidas olla, mida öelda ja mida mitte öelda. Inimesed ei ole vabad, nende loovus ei ole vaba ja nende käitumine ei ole vaba. Just see ongi liiga formaalse keskkonna peamine oht – inimesed kulutavad energiat pseudoprobleemidele, mitte tööle. Varem või hiljem hakkavad nad meeskonnana selle eest lõivu maksma.

Kui panna siia kõrvale aga familiaarsem meeskond, on pilt hoopis teine. Ja veelkord, ma ei räägi siin sellest, et saame kõik suurteks sõpradeks ja hakkame peredena üksteisel külas käima jne, vaid ma räägin usalduse kasvatamisest meeskonnas selles tähenduses, et meil ei ole vaja end üksteise eest kaitsta, sest me soovime üksteisele head. Meeskonnas peab olema kindlustunne, et kõigil meeskonnaliikmetel on ühised huvid, keegi ei soovi tiimile ega konkreetsetele isikutele halba – see muudab keskkonna turvaliseks, lähedaseks ja vabaks. Vabas keskkonnas ei pea pseudoprobleemidele energiat ja aega kulutama, sest kõigest saab rääkida. Vabas keskkonnas ei ole vaja mõelda, kuidas midagi öelda, et see õige paistaks, või kuidas käituda, et keegi sellele viltu ei vaataks. Selliseid küsimusi turvalises ja mõõdukalt familiaarses keskkonnas ei teki.

Lõpetuseks vastus lasteaia juhataja küsimusele, kas liigne familiaarsus töökeskkonnas ei ohusta meeskonna tulemusi? Ei ohusta, kui juht teeb oma tööd õigesti. Probleemid meeskonnas peegeldavad alati probleeme juhtimises. Kui töötajad ei keskendu tööle, vaid meeskond on muutumas rahvaseltsiks, ei ole järelikult juht osanud oma ootusi üksikisiku ja meeskonna tasandil piisavalt selgelt väljendada ning inimesi nende ootuste ees vastutavana hoida.

Kui juht kasutab oma töös rohkem distantsilt juhtimist (emotsionaalselt distantsilt) ega soovi ise oma meeskonnale avaneda ega lase meeskonnal endale avaneda, loob ta endale küll võltsturvatunde, et ta saab kamandada ja nõuda ilma suhteid rikkumata, aga tegelikult ei ole neid suhteid lihtsalt olemaski. Juhi tegelik hirm sellise küsimuse taga ongi ise avaneda, ise luua päris suhteid, ise muutuda haavatavaks. Emotsionaalne distants võimaldab mängida juhti, emotsionaalne lähedus võimaldab aga päriselt inimesi efektiivselt juhtida – olla päriselt kursis inimestega, mõõdukalt ka nende eraeluga, nende väljakutsetega tööl ja eraelus, probleemidega meeskonnas jne.

Paljud juhid seda aga ei soovi, vaid nad eelistavadki juhtida formaalses õhustikus toimuvate koosolekute, e-kirjade ja ühesuunalise kommunikatsiooni (juht räägib) kaudu. Seega usutavasti ei olnud ka lasteaia juhataja küsimuse taga mitte hirm kaotada kontrolli, vaid hirm kaotada müüre, mis ta oli enda ja oma töötajate vahele ehitanud ning mis andsid talle näilise kontrollitunde. Kui kaotada need müürid, võib kaduda ka tema rollist (positsioonist) tulenev võim ja kasutama tuleb hakata oma isiklikku võimu. Paljud juhid seda aga ei oska, sest kogu nende mõju töötajate üle tulenebki ainult positsioonist – ma olen juht ja teie allute mulle. Avatud ja familiaarses meeskonnas see aga ei toimi. Sealne sõnum saab olla ainult selline: „Ma olen küll juht, aga ma ei ole siin kõige targem. Üheskoos moodustame meeskonna ja meie ühine tarkus loob parima pinnase ühiste eesmärkide saavutamiseks.”

Allikas: motivaator.ee blogi