Miks töötajad arvamust ei avalda?

Paljudes organisatsioonides on olukord, kus töötajatel on selge nägemus või konkreetsed soovitused, kuidas tööd saaks teha paremini, aga juhtideni, kes võiksid muudatusi algatada, see info ei jõua. Nii toimivadki päevast päeva protsessid või tegevused, mis ei ole tõhusad, raiskavad aega ja raha ning rikuvad ka töötajate tööindu.

Foto: Photobox/Panthermedia

Tööheaolu seisukohalt on oluline, et töötajad tunneksid, et saavad oma tööd mõjutada. Kui töötajad tunnevad, et on rumaluste meelevallas ja keegi lahendusi leida ei püüa, siis see rikub töömoraali organisatsioonis ning need töötajad, kes ei soovi leppida kehva tööga, otsivad tööandja, kus nad saavad oma oskusi ja võimeid paremini rakendada.

Miks ei jõua info töötajatelt otsustajateni?

1. Töötajal on tunne, et tema tagasiside ja teadmised ei huvita kedagi ja nagunii midagi ei muutu.

Sellisel juhul on probleem organisatsioonikultuuris. Töötajatele on jäänud mulje, et nende arvamus juhte ei huvita, keegi nende käest tagasisidet ei küsi ja toimib ainult käsuliin ülevalt alla. Sageli on sellistes organisatsioonides ka kultuur, kus töötajad tunduvad olevat n-ö erinevates klassides: on olulised kõrgema tasandi töötajad ja vähemolulised, hierarhias madalamas positsioonis töötajad. Selliseid organisatsioone on kahjuks üllatavalt palju.

Kui aga tippjuht räägiks töötajatega avatult, siis saaks ta täiesti teistsuguse pildi enda juhitud ettevõtte argipäevast ning palju ideid, kuidas tegevus oleks tõhusam ja tulemuslikum.

2. Töötaja jääb oma ettepanekutega üksi

Organisatsioonid, kus töötajate käest küll küsitakse ideid ja ettepanekuid, aga ettepaneku tegijale jääb n-ö karistuseks vajalikud muudatused ainuisikuliselt teha. Sellises ettevõttes ei lähe kaua, kui soovitusi ja ideid enam ei jagatagi.

Teine võimalus on, et kuulatakse küll ettepanek ära, näiliselt ollakse nõus, aga mingeid tegelikke muudatusi ei tehta. Ka nii tekib töötajatel käegalöömise tunne ja kasvab küünilisus ettevõtte suhtes.

3. Info jääb organisatsioonis seisma ega jõua õigete inimesteni

See võib olla inimlik unustamine või ka mõne inimese vähene huvi ettepanekut edastada, aga see ei tohiks olla määrav selles, kas töötajate ettepanekuid kuulatakse ja nende järgi toimitakse. Organisatsioonis peaks olema mõeldud selle peale, kuidas info jõuaks vajalike inimesteni ka siis, kui ahelas üks lüli alt veab.

Millised on lahendused?

Selleks et kasutada ära töötajate potentsiaali, peaks kõigi kogemusi ja oskusi tõhusalt rakendama. See algab aga sellest, et töötajate arvamust küsitakse ja seda võetakse ka kuulda. Mida peaks tegema?

- Looma töötajatele võimaluse ettepanekutest ja probleemidest rääkida

Koridori peal üksteisele vastu tulles on keeruline võtta üles teemasid ja alustada mõttevahetust.

Selleks tuleks luua kindel formaat – näiteks tööde arutelu kindlal ajal kindla regulaarsusega – või pühendab otsene juht oma aega teadlikult töötajatega personaalseteks vestlusteks, mille käigus saab küsida ettepanekuid või kuulata ära muresid.

Kindlasti ei ole piisav kord aastas toimuv arenguvestlus. Selliseid vestlusi tuleks pidada igal nädalal või vähemalt paar korda kuus.

- Looma kindla süsteemi, kuidas ettepanekuid vormistatakse ja kuidas neile vastatakse

Tänapäeva IT-lahenduste juures on kindlasti võimalik leida sobiv viis, kuidas ettepanekuid kirja panna, nii et osalised neid näha saaksid ja seda kuni kuni tippjuhini välja. Peaks olema paika pandud ka see, mida ettepanekutega edasi tehakse: kas arutatakse meeskonnas või vastab juhtkond või kombinatsioon mõlemast.

Töötajatele peaks olema teada, mis aja jooksul nende ettepanekutega tegeletakse: näiteks nädala või kahe jooksul võiks ta tagasisidet saada. Iga ettepanek peab saama sisulise tagasiside.

See ei tähenda, et kõiki ettepanekuid saab alati arvesse võtta. Kui töötaja saab tagasiside koos selgitusega, miks pole hetkel võimalik mõnda asja teha, siis see on samuti mõistetav ega ole lugupidamatu töötaja suhtes. Lugupidamatu on jätta ettepanek märkamata ja läbi kaalumata.

Kasu võib olla ka sellest, kui ei fikseerita mitte ainult töötajate ettepanekuid, vaid ka kogemusi. Näiteks mida on kliendid soovinud, kuidas on õnnestunud neid soove paremini täita jms. Ka sellisest infost on üldpildi juhtimisel suur kasu, aga sageli see otsustajateni ei jõua.

Jagatud vastutus muudatuste tegemisel

Sageli eeldab muudatuste tegemine osakondade-, juhtide- või töötajate omavahelist koostööd. Ei tohiks lasta tekkida olukorral, kus muudatustest rohkem huvitatud pool ei leia tuge teistelt, sest nende jaoks on muudatus ebamugav.

Organisatsioon on tervik ja kui selle üks osa on hädas probleemidega, siis peatselt kannatab kogu organisatsioon. Niisiis peaks olema juhtimisprotsessidega välistatud olukord, kus üks osa organisatsioonist töötab teisele vaikselt või siis avalikult vastu.

Kui ettepanekuid käsitletakse kindla süsteemiga ja seetõttu leitakse, et on tarvis teha teatud muudatusi, saab muudatuste juhiks see, kellel on volitused kõiki pooli juhtida ja kõik pooled vastutavad oma osa täitmise eest.

Mõnes ettevõttes on kasutatud ka praktikat, kus juhid lähevad aeg-ajalt tööle klienditeenindusse või tootmisse, et mõista paremini igapäevatööd, millega organisatsioon tegeleb. Ka see võib aidata edukalt mõista, mis aitaks seda tööd parandada. Enamasti on need aga üksikud aktsioonid ja paljusid töid ei ole ka võimalik ilma spetsiifiliste oskusteta teha. Seega kõige parem allikas ideedest ja ettepanekutest on siiski kogemustega töötajaskond, keda on julgustatud avaldama arvamust ja tegema soovitusi.

Allikas: tööheaolu.ee

Jaga lugu:
PERSONALIUUDISTE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad personali uudised igal nädalal enda postkasti.

Personaliuudised.ee toetajad:

Kai Miller
Kai MillerPersonaliuudised.ee juhtTel: 5330 5136
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanPersonaliuudised.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700