Autor: Kristel Maran • 5. november 2020

Et juhtimine on tema kirg, sai Tammo aru juba teismeeas. Ta on pärit ettevõtlikkust perekonnast, kellele kuulub kaks ettevõtet, mõlemas üle 150 töötaja ja ettevõtete käive on kokku üle 50 miljoni. Esimene juhtimiskogemus ongi pereettevõtte juhtimisest. Ta ise arvab, et perekond on mõjutanud, aga see pole ainus põhjus. „Mingil hetkel oli äratundmine. Mind suunati sageli juba noorena protsessides läbiviijaks, vastutajaks, juhiks. Ka mulle endale meeldib see ja tundsin, et tahan ennast juhtimise valdkonnas arendada.“

Enne juhiks saamist arendas ta end Nike poes klienditeenindajana, juhatas toidulisandite kauplust, manageeris korvpallimeeskonda ja tegutses ettevõttega, mis tegeles toitumis- ja treeningkavadega. Selle perioodi jooksul õppis ta kõike ärimaailmaga seonduvat brändingust raamatupidamiseni ning valmistas end ette juhiks saamiseks, olles ise erinevates rollides.

Pereettevõttes Estanc juhiks saamise kohta ütleb ta nii: „Mul oli suur ambitsioon. Kindlasti oli seal suur roll selles, et mina ise juhi koha vastu võtsin, kui ka selles, et pere mulle selle andis.“ Varem oli ta jõudnud töötada Estancis neli kuud arendusinsenerina ja toetada ka müüki. Seejärel sai ta 27- aastaselt ettevõtte juhiks. Järgmised viis aastat praktiseeris Mihkel oma uue põlvkonna mõtlemist juhtimises, mida peabki enda oluliseks missiooniks.

Inimkeskne juhtimine

Uue põlvkonna juhtimine on Mihkli jaoks inimkeskne juhtimine. Iga ettevõte koosneb inimestest.

Esiteks peab olema eesmärk, mille nimel koos käiakse ja mille nimel tegutsetakse. Keskenduda tuleb sellele, et organisatsioon jääks ajas püsima. See eeldab, et ollakse avatud muutustele, eriti praeguses ühiskonnas, kus muutused on ülikiired. Tuleb olla eksistentsiaalselt paindlik – ettevõte ei pruugi kolme aasta pärast teha sama, mida praegu.

Teiseks, kõik lähtub inimeste psühholoogilistest vajadustest. Samas tuleb ka inimeste juhtimises eesmärgid seada. Juhi töö ongi vaadata tulevikku ja seada õiged eesmärgid. Juht on see, kes aitab inimestel teelt takistusi eemaldada, et nad saaksid seatud eesmärke saavutada.

Mihkel Tammo lähenemine ongi läbi ja lõhki inimesekeskne juhtimine. Ta ütleb, et kõik algab kultuurist. Tootmisettevõttes Estanc sai ta oma lähenemist praktikas rakendada. Mihkli eestvedamisel keskenduti eelkõige missioonipõhisusele. Sealt edasi võeti fookusesse jätkusuutlik lähenemine. Nende sõnumite kaudu sai meeskonda suunata, mille nimel ühiselt vaeva nähakse. Tööle võeti jätkusuutlikkusega tegelev inimene ja loodi projektimeeskond, kes seisis selle eest, et igas tegevuses võeti keskkonnateadlikkust arvesse. Vastasseisu Mihkel ei kohanud, küll aga oli neid, kes olid äraootaval seisukohal. Inimesed ootavad praktilist väljundit, mis täiendaks abstraktset ideed. Väljunditeks said tegevus, tooteportfell ja kogukondlik panus.

Hierarhia vastu

Inimeste juhtimises lähtub Mihkel sellest, et inimestel on vaja kuuluvustunnet, arenguvõimalusi ja autonoomsust. Estancis lõi ta ametikohtadele funktsioonipõhise lähenemise, hakati tegema rahulolu-uuringuid, töötajatele pakuti võimalusi arendada ennast ja organisatsiooni. Mihkel tunnistab, et uue põlvkonna juhina on ta igal juhul hierarhia vastu.

Alguses keerati struktuur pea peale, võeti teeniva juhtimise lähenemine, kus juht toetab, mitte ei käsi. Viimase etapina loodi Estancis juhtidevaba kultuur. „See tundus tootmisettevõttes algul võimatu, aga toimis samm sammu haaval. Tänapäeva maailmas on vaja pädevaid inimesi, kes suudavad ise otsuseid teha. Juht ei pea olema kõige targem kõiges.“ Ettevõtte juht annab ette missiooni ja funktsiooni ning suures plaanis strateegia, kuhu suunduda. Edasi võtab igaüks oma lõigus ise otsuseidvastu.

Mihkli ambitsioon juhtimise alal oli aga suurem kui pereettevõtte juhtimine. Ta lahkus oma pere ettevõttest Estancist sel kevadel pärast viit aastat juhina töötamist. „Olin Estanci juhi kohale asudes öelnud kohe, et olen seal maksimaalselt 5–7 aastat. Koroonaaeg andis hea võimaluse, see oli piisavalt käänakuline koht. Kultuur ja rahulolu olid paigas, tellimused olid ette olemas.“

Rohetiiger

Mihklil oli plaan keskenduda vabakutselise konsultanditööle, aga juba oli ta ellu jõudnud Rohetiiger. „Keskkonnateemad on praegu nagu aeg enne interneti leiutamist. See võib tulevikus riikide konkurentsivõime pea peale keerata. Varem või hiljem see juhtub.“ Estancis jätkusuutlikkust missiooniks võttes tundus talle esialgu, et ta on kolm-neli aastat ajast ees. Alles tõi Greta Thunberg laiema kõlapinna. „Sain ka aru, et üks ettevõte mõjutab ennast ja pisut teisi enda ümber, aga see pole kaugeltki piisav.“

Siis kuulis ta maailmakoristuse meeskonna planeeritavast Rohetiigrist ja kutsus nad Estanci külla. Eva Truuverk koos oma tiimiga veendus seal, et see kõik ongi päriselt tehtav. Mihkel oli aga kindel, et Eva meeskond on heas mõttes piisavalt hull, et teha asi oma maailmakoristuspäeva kogemusega ära. Inspiratsiooni oli mõlemal ja praegu on Mihkel üks Rohetiigri eestvedajatest.

Rohetiigri eesmärk on juhtida rohkem tähelepanu keskkonnateadlikkusele ja panna alus tasakaalus majandusele. „Praegu käib kasumi tagajaamine looduskeskkonna arvelt. Andmine ja võtmine peaks olema tasakaalus, veel parem kui see oleks plussis. Loodusega arvestamine pakub uusi ärivõimalusi, soovitan sellele mõelda. Praegu neid turge eriti veel pole, aga võiks näiteks tarneahelad roheliseks teha.”

Sügisel alanud Rohetiigri juhtprojekti mõte on, et keskkonnateadlikku mõtlemist integreeritaks organisatsioonide põhiprotsessidesse. Juhtimisse tuleb integreerida kestlikkuse tasand. Ühelt poolt paneb raha rattad käima; kui see vahetab värvi roheliseks, hakkavad asjad muutuma. Teiselt poolt on kõik kinni juhtides ja omanikes. Igal ettevõttel peaks olema oma keskkonnastrateegia, mis tuleb enne teisi toetavaid strateegiaid. Rohetiigri filosoofia väljamõtlemine on olnud Mihkli teema ja ta ütleb, et ääretult lahe on vaadata, kuidas on see käima läinud.

Ka Rohetiigri kui organisatsiooni juhtimine on kuldaväärt kogemus, sest on tulnud integreerida Mihkli erasektori lähenemine ning vabaühenduse struktuuri tugevused ja väärtused. Aga see pakub ka võimalusi. „Kui Estancis kõlas juhtidevaba organistatsioon esialgu ulmena, siis 12-liikmelises organisatsioonis ei ole see sugugi imelik. Siin saame proovida tulevikujuhtimise meetodeid.“

Rohetiigri tiimis pole formaalset struktuuri, on rollikaardid ja suund, kuhu liikuda. Kõigil on oma funktsioon ja vastutus. Tegutsetakse võrdselt ühe meeskonnana. „Mõnes mõttes on kõik kolmandas sektoris lihtsam, sisemine motivatsioon on iseenesest olemas. Ent lõpuks on kõigil oma pere ja elu ja töö eest peab saama ka tasu. Muidu pole mõtet kogu seda energiat sisse panna.“

Mihkli sõnul on tal elus kolm põhiväärtust – juhtimine, pere ja andmine. Tema tööd ja tegemised on kõik nendega seotud. Oma juhtimisfilosoofiast räägib Mihkel Tammo ka novembri keskel toimuval PARE konverentsil.