Autor: Personaliuudised.ee • 17. november 2022

1. Igaüks tahab kaasa rääkida, kuidas ta sureb

Juhtimisteooriates räägitakse palju sellest, et kõik peavad aru saama, mis on meie tegevuse laiem eesmärk. Kaitseväes nimetatakse seda ülema kavatsuseks ja sarnaselt räägitakse ka kõrgema üksuse eesmärkidest. Põhjendus on lihtne: kui ma saan aru, mida me tahame suures pildis saavutada, siis saan oma rolli põhiselt paremini kaasa mõelda, mida mina saan võidu saavutamiseks rohkem teha.

Samas on oluline, et meeskonnaliikmed mitte ainult ei saaks aru suuremast eesmärgist, vaid saaksid ka selle saavutamiseks tehtava plaani tegemisse panustada. Tundub ju loogiline, et kui ma olen oma eriala ekspert, siis minult ka küsitakse sisendit, mida ja kuidas kõige parem teha oleks. Paraku näeme ikka tihti koosolekuid, kus juht tuleb ja räägib, mida, mis ajaks ja kuidas me tegema hakkame.

Loomulikult tahetakse sellega head ehk juht tahab, et kõik saaksid kohe tööle hakata ja mitte aega raisata ühistele aruteludele. Samas piisab isegi paarist küsimusest ja meeskonna arvamuse arvestamisest, et nad juba tunneksid, et plaan on natuke rohkem nende oma. Mida rohkem projekti alguses meeskonda kaasata, seda rohkem nad usuvad ja ka saavad aru, mida tegema hakkavad. Vastupidises olukorras hakkab juht oma plaani peale surudes seda esmalt meeskonnale „müüma“ ehk selgitama. Lisaks tekitame nii olukorra, kus iga muutuse korral tullakse juhilt nõu küsima, sest ei teata, miks just selline tegevuskava valiti.

Sedasi võib mõni lisatund projekti alguses, mida kasutasime aruteludeks, hoida kokku päevi hilisemates etappides. Kõige olulisem on see, et plaan saab meeskonna omaks ja nii tahavad nad ka tõestada, et neil oli õigus, ning nad panustavad maksimaalselt, et see olekski edukas. Palju lihtsam on pärast öelda „See oli juhi plaan ja ma teadsin algusest peale, et see ei tööta“ kui „Mina planeerisin valesti“ või „Mina ei suutnud enda plaani ellu viia“. Loodetavasti ei ole teie valdkonnas inimeste elud pidevalt ohus, aga sellegipoolest tahab igaüks kaasa rääkida, kuidas ja mida nad teevad. Andke neile selleks võimalus!

2. Parem hea plaan kohe kui ideaalne plaan järgmisel nädalal

Ka see põhimõte on aastakümneid või isegi aastasadu vana ning saavutanud põhilise kuulsuse ilmselt USA kindralite ja presidentide kaudu. Pean siiski oluliseks välja tuua, miks see igas valdkonnas tähtis ja kasutatav on.

Lahinguväljal on kõik justkui selge: mul ei ole mõtet liiga palju planeerida, sest tegutseme mõtleva, kohaneva ja mitte kunagi 100% etteaimatava vastase vastu. Ka teisel pool on inimene, kes tahab võita, ja ta teeb kõik selleks, et meid üle kavaldada. Plaanid aga teeme tihti vana või puuduliku info põhjal ja olukord võib muutuda juba enne, kui lahing päriselt algab. Seega eelistame pigem lihtsaid ja paindlikke plaane kui liigset keerukust, mida on raske kohandada uutele olukordadele.

Täpselt samamoodi ei tea me tegelikult ka tsiviilmaailmas lõpuni, mida teevad meie konkurendid, kuidas muutuvad klientide soovid või kuidas mõjutab meid järgmine poliitiline otsus. Ma ei ütle, et hakake tegutsema halbade ja poolikute plaanidega, aga ei ole mõtet ka taga ajada 100% lahendust. Isegi kui arvame, et suudame kõiki riske arvestada ja kõikvõimalikke stsenaariume ette näha, on elul meile alati üllatused varuks. Pigem hakake tegutsema hea lahendusega ja jätke endale rohkem paindlikkust.

Öeldakse ju ka, et elevanti on lihtsam süüa väikeste tükkide kaupa. Ärge kartke teha väikeseid otsuseid ning tegevuse käigus neid pidevalt uuesti ja uuesti teha. Usaldage oma meeskonda, kaasake oma inimesi ja hakake tegutsema 80% plaaniga. Üks juhtimise suurimaid väljakutseid ongi tasakaalu leidmine planeerimise ja tegutsemise vahel ning parima lahenduse leiate loomulikult katsetades.

3. Ditsipliin = vabadus

Tihti tundub, et ei ole hea teha asju liigsete reeglite ja korra järgi, sest see piirab meie vabadust. Paraku näitab kogemus erioperatsioonidest ja ka üldisemalt kaitseväest just vastupidist. Kui tahan olla oma tegevustes ja otsustes võimalikult vaba ja paindlik, pean kõiki igapäevaseid ja standardtegevusi võimalikult kindla süsteemi järgi tegema. Kuhu ma panen oma salved ja laskemoona? Kuidas me reageerime, kui vastane ründab meid ootamatult vasakult? Mida me teeme, sattudes kaudtule rünnaku alla? Mida rohkem tegevusi muutub standardiks ja suudame neid distsiplineeritult ühiselt teha, seda vähem pean nende peale tulevikus mõtlema. Sedasi saan keskenduda uutele olukordadele ja päriselt saavutada keeruliste probleemide korral suurepäraseid tulemusi.

See kehtib nii lahinguväljal, juhtimises kui ka ülejäänud elus. Kui tahan oma ajakasutuses vaba olla, pean tegema olulised asjad distsiplineeritult ja kindla süsteemi järgi ära, mitte kulutama seda ebaolulisele. Kui tahan oma finantsides vaba olla ja saavutada finantsvabadust, pean distsiplineeritult raha kasutama ja tegelema investeerimisega. Täpselt nii on ka juhtimises – kui tahan, et koosolek/projekt/ettevõte õnnestuks, pean sellele määrama eesmärgi ning tegevuskava ja seda ka kõigile õigeaegselt kommunikeerima.

Automatiseerige ja süstematiseerige kõik igapäevased tegevused, mis võimalik, et mitte nende peale aega raisata. Vastasel korral tegelete detailide kooskõlastamisega siis, kui teie kui juhi fookuses peaks olema hoopis uus arengusuund või kriitiline probleem süsteemis. Nagu ikka, on oluline leida tasakaal, aga pigem soovitan siinkohal rohkem süstematiseerida, kui algul vajalik tundub – te üllatute, kui palju rohkem tekib aega ja ressurssi päriselt olulisega tegelemiseks.

Martin Jõesaar ja Remo Ojaste räägivad planeerimisest, juhtimisest ja vastutusest juba 13. detsembril toimuvas Juhtimislaboris – rohkem infot leiad SIIT!

Juhtimimislabori formaat on praktilise lähenemisega – saad selged ideed ning juhtnöörid, kuidas edaspidi oma tööelu paremini korraldada. Juhtimislabori osalejate arv on piiratud, et oleks võimalik läbi viia situatsiooniharjutusi ja pakkuda võimalikult personaalset lahendust.

4. Treeni nii, nagu sa võitled

Kaasan meeskonda plaanide tegemisse, hoian plaanid paindlikud ja pigem tegutsen, kui planeerin üle, ning olen võimalikult palju loonud standardseid tegevusi, aga kui tekivad kiired probleemid, siis on ikka kaos? Kui pean olema valmis reageerima keerulistele olukordadele, siis peab ka treening olema vähemalt sama raske. Kes meist tahaks minna kirurgi juurde, kes ütleb, et ma ei ole küll seda operatsiooni kunagi teinud, aga mul on siin Youtube'i-video kõrval ja meditsiinikoolist mäletan ka midagi, nii et küll kõik läheb hästi. Kas me ise valmistame ennast ette oma keerulisteks operatsioonideks või õpime töö käigus?

Kuulen selle punkti vastuseks ettevõtetega suheldes tihti, et meil ei ole küll aega midagi harjutada või läbi proovida. Tõesti, kaitseväes tundub see lihtne, sest valdav osa ajast just harjutamisega tegeletaksegi. Samas kui küsin, kas usute, et näiteks olulise kõne või läbirääkimiste harjutamine annaks parema tulemuse, siis kõik on nõus, et täpselt nii see on. Seega leidke endale aeg ja võimalused treenimiseks ning tekitage võimalikult sarnaseid olukordi, mis teil oma töö juures päriselt tekivad.

Kui peate minema juhatuse ette mõnda projekti kaitsma, tehke seda kõigepealt oma meeskonna ees. Kui peate minema töötajaga keerulist vestlust pidama, tehke seda kõigepealt kolleegiga, keda usaldate. Sedasi saate tagasisidet ja lõpptulemuse tase paraneb kordades. Mida keerulisem on olukord, milleks peate valmistuma, seda olulisem on harjutamine. See ei sõltu teie juhtidest või nende käitumisest, see sõltub puhtalt teist endast, et leiaksite võimaluse oma oskusi parandada. Saage aru oma nõrkustest ja looge keskkond, kus saaksite neid kõige paremini arendada.

5. Suhtlemisoskusest ja suhetest sõltub kõik

Kõik varasemad punktid on juhtimise seisukohast olulised, aga lõpuks sõltub kõik teie suhetest oma meeskonna, koostööpartnerite, klientide ja kõigi teiste võtmeisikutega. See ei tähenda, et peaksite kõigiga sõbrad olema või n-ö kellelegi pugema. Peate suutma luua suhted, kus väärtustate teisi ja nende võite. Sedasi saab koos liikuda organisatsiooni võitude poole tunduvalt efektiivsemalt.

See on ülimalt oluline just juhi seisukohast, sest juht suunab suuresti ka teiste omavahelist käitumist, näidates eeskuju. See, kuidas me igapäevaselt suhtleme ja käitume, peegeldab väga selgelt ka meie organisatsiooni kultuuri. Kas oleme toetavad ja inimlikud või võistlevad ja eesmärgile orienteeritud. Üks ei ole mustvalgelt hea ja teine halb ning jällegi on oluline leida tasakaal, sest kui suhted unarusse jätat,e lähevad asjad väga kiiresti halvaks.

Ei ole olemas halbu suhteid, on ainult halvad suhtlejad. Vahet ei ole, mis riigis või kellega me koostööd peame tegema, alati on võimalik ja ka oluline nendega hästi läbi saada. Selleks peame tihti esmalt oma ego alla suruma ja aktsepteerima, et teised teavad midagi, mida mina ei tea. Enamik konflikte ja arusaamatusi on just egode konfliktid, mis on välditavad. Peame lihtsalt aru saama, et minu tegevusest sõltub suhte tulemuslikkus, ja võtma selle eest vastutuse.

Neid viit põhimõtet ja ka hulgaliselt teisi oleme kasutanud nii välisoperatsioonil Afganistani, igapäevases töös kaitseväes kui ka eraettevõtluses. Loomulikult jätkame nende kasutamist ka koolitajatena ja olen kindel, et need sobivad igasse valdkonda. Peame lihtsalt enda jaoks need lahti mõtestama ja leidma viise nende efektiivseks rakendamiseks. Juhtimine ongi üks suur erinevate põhimõtete kombineerimine ja tasakaalu leidmine äärmuste vahel.

Allikas: Combat Ready