Lõpeta hamburgeri-meetodi kasutamine töötajatele tagasiside andmisel

Aasta vahetumine ei muuda ainult numbrit kalendris, vaid annab võimaluse vaadata tagasi: mis juhtimisvõtetest töötas ja millised kogemused tasub kaasa võtta.

Paljudes meeskondades on inimesi, kelle potentsiaal on suurem kui nende usk iseendasse. Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe kirjutab, miks selliste töötajate arendamisel ei piisa koolitustest ja eesmärkidest, vaid määravaks saavad juhi usaldus, kannatlikkus ja teadlikult loodud arenguruum.

Arenguvestlustele annab võimu ja mõju tema kokkuvõtlik iseloom. Me kõik läheme arenguvestlusele rohkemal või vähemal määral erutust ja ärevust tundes. See on loomulik ja terve inimese tunnus – kohe hakkab ju mustvalgel selguma see, kuidas on juht rahul minu sooritusega ja mis saab minust edasi. Isegi siis, kui juht seda mulle selge sõnaga ei ütle, loen ma alateadlikult välja signaali iseenda kohta tema käitumisest, kehakeelest ja hoiakutest.

“Juht, kes kõike ise teeb, pole juht, vaid lihtsalt ülekoormatud spetsialist juhi toolil,“ ütleb Motivaator.ee juht ja meeskonnakoolitaja Kaido Pajumaa. Kuidas aga delegeerida nii, et asjad saaks tehtud parimal võimalikul moel ja endal ka midagi ei kripelda?

Kui Ameerika Ühendriikides on mitmekesisuse ja kaasamisega tegelemisest saanud poliitiline relv, siis Eesti ja Euroopa töötajad on võrdset kohtlemist pikka aega tugevalt soosinud. Selle aasta aprillis läbi viidud Turu-uuringute AS-i küsitluses leidis koguni 82% Eesti elanikest, et ettevõtted ja organisatsioonid peaksid pöörama rohkem tähelepanu võrdsele kohtlemisele ja diskrimineerimise vältimisele. Sama küsimust on küsitud alates 2014. aastast ning vastused näitavad, et töövõtjate ootus erinevustega arvestavale töökeskkonnale on Eestis järjekindlalt kõrge püsinud.