Probleem ei teki üleöö. Juht lihtsalt märkab seda liiga hilja
Projekt jäi hiljaks. Üha rohkem kliente on pahased. Töötaja oli viimased nädalad üritanud olukorda päästa ja juht sai probleemist teada siis, kui midagi enam eriti muuta ei saanud. Koosolekul küsiti tuttav küsimus: „Miks sellest varem ei räägitud?“ Sama õigustatult võiks küsida juhilt: miks juhtimissüsteem seda varem ei näinud?
Loe AI kokkuvõtet
Artikli põhisõnum on, et probleemid ei teki organisatsioonis üleöö, vaid juht märkab neid sageli liiga hilja, sest juhtimissüsteem ei too riske piisavalt vara nähtavale. Autor rõhutab, et kontroll ei tohi piirduda tagantjärele tulemuste hindamisega, vaid peab aitama märgata kõrvalekaldeid enne kriisi. Selleks tuleb kokku leppida, millal probleemist kohe teada anda, luua regulaarne juhtimisrütm ja küsida staatuse asemel, mis on plaaniga võrreldes muutunud ning millist otsust on vaja praegu.
Probleemid tekivad organisatsioonis harva ühel hetkega. Enamasti hakkavad need vaikselt kasvama ja kuhjuma.
Alguses jääb mõni sisend hiljaks, seejärel tehakse plaanis väike kompromissmuudatus. Keegi otsustab, et saab veel ise hakkama. Mõni töö lükatakse edasi. Keegi teeb õhtul natuke rohkem. Tähtaeg on veel kaugel ja tulemus pole ametlikult ohus. Raportis on kõik endiselt roheline.
Mõni nädal hiljem on sama teema juba punane. Siis algab päästmine.
Juht kaasatakse, prioriteete muudetakse, inimesed tõstetakse ümber ja kalender täitub kiirete koosolekutega. Kõik küsivad, kuidas olukord nii kaugele jõudis. Tegelikult ei jõudnud see sinna kiiresti, organisatsioon lihtsalt märkas seda liiga hilja.
Kontroll, mis toimub lõpus, ei ole enam juhtimine
Kontrolli seostatakse sageli tulemuse ülevaatamisega. Kas eesmärk saavutati? Kas tähtaeg pidas? Kas eelarve jäi piiridesse? Kas kvaliteet vastas kokkuleppele? Need küsimused on vajalikud, aga neid küsitakse alles töö lõpus. Lõpuks saab juht teada ainult seda, mis juba juhtus. Ta ei saa enam juhtida, ta saab hinnata, ja see on oluline erinevus.
Juhtimisprotsessis ei ole kontroll viimane administratiivne tegevus, kus märgitakse tulemus roheliseks või punaseks. Kontrolli eesmärk on saada ennekõike piisavalt vara teada, kas tegelikkus hakkab plaanist kõrvale kalduma.
Hea kontroll ei vasta ainult küsimusele „Kuidas läks?“. Hea kontroll vastab küsimusele „Kas me liigume endiselt eesmärgi suunas ja mida peame vajadusel praegu muutma?“. Kui vastus sellele küsimusele tuleb alles kuu või kvartali lõpus, on juht juba hiljaks jäänud.
Roheline staatus võib olla kõige ohtlikum info
Juht küsib koosolekul: „Kas kõik on graafikus?“ Vastus tuleb: „Jah.“ Mõnikord tähendab see tõesti, et kõik on graafikus, mõnikord tähendab see hoopis mõttes: „Praegu suudan veel olukorda ise kontrollida.“
Tugevad töötajad suudavad probleeme pikka aega enda sees hoida. Nad otsivad lahendusi, lepivad inimestega kokku, teevad midagi ümber ja kasutavad oma isiklikku pingutust selleks, et tulemus ei hakkaks väliselt kõikuma.
Juht näeb rohelist staatust ja arvab, et süsteem töötab. Tegelikult võib rohelist staatust üleval hoida üks inimene, ja see on põhjus, miks ainult staatuse küsimisest ei piisa. Juht peab mõistma, mille najal tulemus püsib. Mis hakkab toimuma, kui realiseerub mingi risk?
Kas töö liigub plaani järgi või kompenseerib keegi juba kõrvalekallet? Kas ressurssi on piisavalt või venitatakse olemasolevat? Kas tähtaeg on realistlik või loodetakse lihtsalt, et kuidagi jõutakse? Need küsimused annavad juhile palju rohkem infot kui roheline, kollane või punane värv.
Hetkel kuum
Halb uudis peab liikuma kiiremini kui hea uudis
Organisatsioonis, kus halva uudise toomine tekitab ebameeldiva reaktsiooni, hakkavad inimesed kiiresti õppima, millal juhile probleemist rääkida. Mitte liiga vara.
Kui töötaja toob välja alles kujuneva riski ja esimene vastus on „Miks sa seda ise ära ei lahenda?“, õpib ta järgmine kord kauem ootama. Kui probleemist rääkimist tõlgendatakse vabandusena, ootab inimene hetkeni, mil tal on probleemile lisaks ka tõendid.
Kui juht reageerib iga probleemi peale süüdlase otsimisega, muutuvad probleemid nähtavaks alles siis, kui neid pole enam võimalik peita. Nii tekib paradoks. Juht tahab probleeme varem teada, kuid tema enda käitumine õpetab organisatsiooni neid hiljem näitama või isegi peitma.
Operatiivse töökindluse seisukohalt on see väga kallis. Väike kõrvalekalle, mida oleks saanud lahendada ühe otsusega, muutub nädalatega probleemiks, mis nõuab mitme inimese aega, ümbertegemist ja juhtide sekkumist.
Hea juht ei nõua, et probleeme ei oleks. Ta nõuab, et need muutuksid varakult nähtavaks.
Kontroll ei ole usaldamatuse väljendus
Mõni juht väldib kontrolli, sest kardab mikromanageerimist. Töötajale anti ülesanne ja nüüd tuleb teda usaldada. See mõte on õige ainult osaliselt.
Usaldus ei tähenda, et juht kaob protsessist kuni tähtajani. Samuti ei tähenda kontroll seda, et juht peab iga päev küsima, mida töötaja tegi ja mida ta homme teeb. Viimane on juba käsijuhtimine.
Käsijuhtimine jälgib inimese tegevusi, kontroll jälgib kokkulepitud tulemust ja selle saavutamise eeldusi. Käsijuhtimine küsib: „Mida sa täna tegid?“ Kontroll küsib: „Mis on võrreldes plaaniga muutunud?“ Käsijuhtimine küsib: „Miks sa seda niimoodi tegid?“ Kontroll küsib: „Kas on tekkinud midagi, mis ohustab kokkulepitud tulemust?“
Üks vähendab töötaja otsustusruumi, teine aitab seda säilitada, sest probleemid saavad nähtavaks enne, kui juht peab töö enda kätte tagasi võtma.
Kontroll algab juba planeerimisel
Sageli hakatakse kontrollile mõtlema siis, kui töö on juba käimas ja probleemid ilmnevad. Tegelikult otsustatakse kontrolli kvaliteet palju varem.
Kui planeerimisel ei ole kokku lepitud, milline tulemus peab olema, siis ei ole hiljem midagi sisuliselt kontrollida. Kui pole määratud vahe-eesmärke, märkab juht kõrvalekallet alles lõpus. Kui vastutuse piirid on ebaselged, ei tea keegi, kes peab probleemi nähtavaks tegema. Kui kontrollpunktid puuduvad, toimub kontroll juhuslikult – tavaliselt siis, kui juht hakkab muretsema.
Siin tulebki esile 5-etapilise juhtimisprotsessi terviklikkus: nõrk olukorra analüüs loob vale lähtekoha, nõrk planeerimine loob ebarealistliku tee, puudulik organiseerimine jätab tööks vajalikud eeldused loomata ja ebaselged juhised tekitavad erinevaid tõlgendusi.
Kontroll ei paranda neid vigu, vaid teeb need õigel ajal nähtavaks. Ja just see ongi selle väärtus.
Juhtimisrütm otsustab, kas probleem on veel juhitav
Probleemi märkamise aeg ei tohiks sõltuda sellest, millal juht juhuslikult küsib. Selleks on juhtimisrütm – olulised teemad vaadatakse üle enne, kui tekib vajadus kriisikoosoleku järele. Mitte iga päev ja mitte tingimata pikalt, vaid piisava regulaarsusega.
Hea rütm sõltub töö iseloomust. Mõnda tulemust tuleb vaadata iga päev, mõnda kord nädalas ja mõnda kord kuus. Oluline pole koosolekute arv, vaid see, et kõrvalekalle muutuks nähtavaks ajal, mil selle suhtes on veel võimalik midagi teha.
Kui juhtimisrütm puudub, tekib organisatsioonis tuttav muster: pikk vaikus, ootamatu probleem ja kiire sekkumine. Siis uus vaikus. Ja uus probleem. See ei ole juhtimisrütm, see on päästmisrütm.
Juhi jaoks pole kõige olulisem teada, kas kõik on korras
„Kas kõik on korras?“ on halb kontrollküsimus, kuna sellele saab liiga lihtsalt vastata „jah“. Palju kasulikum on küsida: „Mis on võrreldes eelmise korraga muutunud?“ See sunnib vaatama kõrvalekallet.
Teine hea küsimus on: „Mis võib takistada meil kokkulepitud tulemuseni jõudmist?“ See toob vestluse olevikust tulevikku.
Kolmas on: „Millist otsust on vaja praegu, mitte kahe nädala pärast?“ See sunnib juhti kasutama kontrolli selleks, milleks see mõeldud on – õigeaegseks juhtimiseks.
Kontroll ei peaks looma rohkem aruandlust. See peaks vähendama hilisema päästmise vajadust.
Kuidas probleemi tuvastada?
Esimene märk on see, kui juhile tuleb regulaarselt ette olukordi, mille puhul tema esimene küsimus on: „Miks ma sellest varem ei teadnud?“ Kui seda juhtub sageli, ei ole tegemist juhusliku kommunikatsiooniveaga. Kriitilise tähtsusega on mõista, kuidas organisatsioon probleeme nähtavaks teeb.
Teine märk on see, kui staatus liigub rohelisest otse punaseks. Vahepeal ei olnud justkui midagi valesti ja äkki on tulemus ohus. Tegelikult puudus tõenäoliselt mehhanism, mis oleks varasema probleemi nähtavaks teinud.
Kolmas märk on suur hulk viimasel hetkel sekkumist. Prioriteete muudetakse, inimesi tõstetakse ümber ja juhid sekkuvad operatiivtöösse alles tähtaja lähenedes.
Neljas märk on see, kui töötajad püüavad probleeme liiga kaua ise lahendada. Iseseisvus on vajalik, kuid probleem muutub juhtimisriskiks, kui töötaja hoiab probleeme enda teada seni, kuni tema enda võimalused on ammendunud.
Viies märk on see, kui kontroll tähendab peamiselt tagantjärele tulemuste vaatamist. Kui kontrollpunktis ei ole enam võimalik tulemust mõjutada, toimub kontroll liiga hilja.
Kolm sammu lahenduseni
1. Lepi kokku, millised probleemid peavad kohe nähtavaks muutuma.
Ära ütle lihtsalt, et probleemidest tuleb teada anda. Määratle, millal peab töötaja juhi kaasama. Näiteks siis, kui tähtaeg võib nihkuda, vajalik ressurss puudub, kokkulepitud kvaliteet on ohus või sõltuvus teisest osapoolest ei toimi. Inimene ei peaks ise arvama, millal probleem on „piisavalt suur“.
2. Loo regulaarne probleemide kontroll.
Ära kasuta ülevaatust ainult selleks, et kuulata staatuseid. Küsi kolm küsimust: mis on võrreldes plaaniga muutunud, mis ohustab tulemust ja millist otsust on praegu vaja? Hea kontrollpunkt võib võtta 15 minutit. Oluline on regulaarsus, mitte koosoleku pikkus.
3. Kontrolli põhjust, mitte ainult probleemi.
Kui probleem muutub nähtavaks, ära piirdu küsimusega, kuidas see kiiresti ära lahendada. Küsi ka, miks see varem nähtavaks ei muutunud. Kas kontrollpunkt oli liiga hilja? Kas inimene ei teadnud, millal probleemist rääkida? Kas juhtimisrütm puudus? Kui seda küsimust ei küsita, lahendatakse sama probleemi mõne aja pärast uuesti.
Probleemid ei kao heas organisatsioonis ära, need muutuvad varakult nähtavaks. Nõrgas juhtimissüsteemis saab juht probleemist teada siis, kui tulemus on juba ohus ja valikuid on vähe. Tugevas juhtimissüsteemis muutub probleem nähtavaks siis, kui selle korrigeerimine on veel väike juhtimisotsus, mitte päästeoperatsioon.
Seepärast ei näita kontrolli kvaliteeti juhi selgitusoskus, miks tulemus saavutamata jäi. Kontrolli kvaliteeti näitab see, kui harva peab ta üldse küsima: „Miks ma sellest alles nüüd teada saan?“
PANE TÄHELE!
Koolitaja Kristjan Kaskman astub üles ka sügisesel Koolituskonverentsil, kus teeb kuulajaile koolitusampsu “Lõpp käsitsijuhtimisele!”
Kasuta kindlasti võimalust soetada soodsa hinnaga konverentsipääse enne 3. novembrit!
Seotud lood
Enimloetud
1
Eesti töötaja hindab, et puutub tööl psühhosotsiaalsete riskiteguritega kokku harvem kui keskmine ELi töötaja, ent tunneb siiski sagedamini tööga seotud vaimse tervise probleeme ja üldist väsimust.
4
Viimased uudised
Üritused
Hetkel kuum
Värbajad astusid publiku ette ilma turvavõrguta.
Eesti töötaja hindab, et puutub tööl psühhosotsiaalsete riskiteguritega kokku harvem kui keskmine ELi töötaja, ent tunneb siiski sagedamini tööga seotud vaimse tervise probleeme ja üldist väsimust.
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele