Megan Reitz: kuidas luua organisatsioonides avatust ja turvalist keskkonda?

PARE konverentsi peaesineja, Hult International Business Schooli professor Megan Reitz leiab, et organisatsioonide arenguks ja innovatsiooniks on vaja tagada, et kosta oleks kõigi töötajate hääl ja arvamus. Juhtide ülesanne on luua tingimused, et töötajad saaksid organisatsioonis ausalt ja avatult kõigest rääkida.

PARE

Hult International Business Schooli professor Megan Reitz

Megan Reitz nimetati 2021. aastal Thinkers 50 ehk maailma parima juhtimismõtleja hulka. Reitzi peamine uurimisvaldkond on inimeste omavaheline suhtlus organisatsioonides ning see, kui hästi tajuvad juhid oma mõju organisatsioonis töötavatele inimestele. Olles nendest faktoritest teadlik, saavad organisatsioonid luua võimalused inimlikumaks ja paremaks dialoogiks, et areneks nii organisatsioon kui töötajad. Kui luua kultuur, kus töötajad tunnevad, et turvaline välja öelda nii oma head ideed kui tuua lauale murekohad, saavad juhid parema pildi, mis organisatsioonis tegelikult toimub. Nii on võimalik varakult tegeleda kerkivate probleemidega ja meeskonnatöö saab uue hingamise.

Megan Reitz on särav akadeemik ja konsultant, kes on muuhulgas olnud Deloitte’s organisatsiooniuuringute juht. Strateegiaga tegeleva organisatsioonikonsultandina mõistis ta kiiresti, et ka täiuslik strateegia ei hakka eales tööle, kui inimesed seda ei mõista ja sellega kaasa ei tule. Reitz on aastaid uurinud dialoogi organisatsioonides. Eriti seda, mida välja öeldakse ja mida mitte, kelle häält kuulatakse ja kelle oma mitte ning mis on selle tagajärjed. Vestlusharjumused organisatsioonis võivad reeta palju. Megan Reitzi töö on aidata neid harjumusi juhtidel teadvustada ning vajadusel neid muuta. Sageli piirdub avatus organisatsioonis juhtide poolt lausega: „Tulge rääkige, minu uks on alati lahti“. Inglismaal on väga levinud väljend bring your whole self to work. Megan Reitz ütleb, et nii lihtsalt see ei toimi - staatus mõjutab. Kui dialoogi pole, ütlevad juhid sageli, et töötajad ise peavad olema julgemad ja enesekindlamad. Paraku see nii lihtsalt see käi.

Suur osa on kuulamisharjumustel - kuidas juhid mõjuvad, kui paluvad inimesel sõna võtta, kas nad on kohal ja päriselt kuulavad. Kuulamine on palju olulisem kui rääkimine. Juhid sageli ei taju, kuidas nad mõjuvad ja sulgevad oma olekuga töötajate suu. Võti on selles, kuidas organisatsioonis tajutaksemõjuvõimu, staatust ja autoriteeti. Kõik inimesed hindavad organisatsioonis üksteist pidevalt selle järgi, milline on hierarhia, mis on kellegi ekspertiis, vanus, sugu, rahvus, mis iganes. Nendel hinnangutel on erinev olulisus, sõltub kontekstist. Juhtkonna tasandil sageli ei mõisteta, kuidas need hinnangud mõjuvad töötajatele ja kuidas need takistavad avatult erinevatel teemadel kõnelemast.

Megan Reitzi uuringud on näidanud, et juhtivatel kohtadel kiputakse sattuma optimismimulli. Tekib tunne, et ollakse väga avatud ja head kuulajad, kellele on lihtne läheneda. Päriselt see aga nii ei ole. Juhid peavad tõsist tööd tegema selle nimel, et tunneks end turvaliselt ja julgeks asjadest rääkida nii nagu need on. Palju organisatsioonides toimuvast on üsna pealiskaudne – ei piisa ühisest pitsalõunast kontoris et inimesed päriselt avatult ja ausalt räägiksid ja et sünniks diskussioon. Kui on soov mustreid muuta ning luua turvaline keskkond, on vaja minna palju sügavamale.

Megan Reitzi töö on peegeldada juhtidele, milline dünaamika suleb inimeste suu ja aidata juhtidel töötajatele mõista anda, et rääkida on turvaline. Iroonia seisneb selles, et optimismimullis juhile ei ütle keegi, et tal on tegelikult pettekujutelm asjadest, mistõttu on juhtidel endil optimismimullis olemist raske ära tunda. Reitz pakub ühe indikaatorina juhil mõelda, millal viimane kord keegi päriselt sulle väljakutse pakkus? Millal oli viimane kord, mil keegi ei nõustunud sinuga? Kui ei meenu näiteks nädala lõikes ühtki juhust, võib see olla märk sellest, et ehk oledki oma staatusega piisavalt hirmuäratav. Juhid peaksid kindlustama, et nende lähivõrgustikus oleks kolleege, kes on valmis neile ausat tagasisidet andma. Parim viis selle tagamiseks on tagasisidet hästi osata vastu võtta.

Megan Reitzi kogemuste pagasis on näide organisatsioonist, mille endine juht oli militaartaustaga. Kogu juhtkond oli harjunud olema nõus kõigega, mida juht ütles. Uus juht oli seega tõsise väljakutse eest. Ta lahendas olukorra nii, et palus igal koosolekul teadlikult erineval kolleegil vastu vaielda, kritiseerida, teist arvamust avaldama ja julgustas juhtkonda seeläbi avatumalt kaasa mõtlema. Algus oli raske, aga kuna juht ise reageeris igal korral kriitikale suurepäraselt, siis ajapikku grupp avanes ja tekkis diskussioon. Ka õigete küsimuste küsimine on hea praktiline nõuanne.

Sageli tullakse projekti või ettepanekuga koosolekule ja pärast lühikest presentatsiooni palutkase, et öelge nüüd midagi. Nii on pea võimatu päriselt tagasisidet saada. Selle asemel tasub küsida häid küsimusi. Võib paluda kolleegidel võtta kliendi või noorema töötaja positsioon ja küsida, kuidas nemad näeksid seda teemat, milliseid kitsaskohti tuvastaks. Inimestel tuleb lubada olla eristuv hääl ja see peab nii tunduma kui ka olema turvaline.

Reitzi sõnul võiks tänapäeva maailmas juht olla avatud, uudishimulik, kaasav ja võimaldada erinevate ideede esile toomist. Olukord on hoopis teine võrreldes varasemaga ja omamoodi isegi võimatu, sest ootame juhtidelt vana ja uut korraga. Kindlustunnet ja respekti, aga samal ajal empaatiat, erinevuste väärtustamist, inimeste kaasamist, diskussiooni loomist. Küsimus personalijuhtidele on, kuidas juhte selles rollis toetada. Võimalusi on palju, üks neist ongi tagada erinevate häälte kõlamine ja nende häälte päriselt ära kuulamine organisatsioonides. Töötajatele tuleb anda kogemus, et viimane kord kui ta organisatsioonis midagi ütles, lõppes see tema jaoks hästi, see oli positiivne kogemus. Suures plaanis on tegu palju filosoofilisema teemaga.

Oleme aastakümneid harjunud, et juht on see, kes teab vastuseid ja tekitab kindlustunde. Tänapäeva maailma probleemid on aga niivõrd komplekssed, kus ei ole lihtsaid lahendusi ega must-valgeid vastuseid. Kuidas luua toetav ja avatud kultuur organisatsioonis, arvestades kui palju on vaimse tervise probleeme? Kuidas tegeleda kliimamuutusega ja mis võiks olla meie organisatsiooni roll selles? Kuidas tagada kõigi võrdne kohtlemine organisatsioonides kui ühiskonnas? Siit on välja kasvanud ka Megan Reitzi värske uurimissuund. Koos John Higginsiga uurib ta töötajate aktivismi. Paljudes eelviidatud teemades kipuvad tööandjad jääma apoliitiliseks või neutraalseks, aga töötajad ootavad, isegi nõuavad häälekalt, et nende teemadega tegeletaks. Organisatsioonid ja juhid peavad valmis olema vastusteks.

Häid nõuandeid, kuidas luua organisatsioonides avatust ja turvalist keskkonda, kuuleb Megan Reitzilt 7. aprillil PARE konverentsil, mille peateemadeks on sel aastal just innovatsioon juhtimises, usalduse loomine tiimides ning säilenõtkuse kasvatamine.