Kuidas edukalt muuta ja muutustega kohaneda

Kahtlemata tekitab uudis mastaapsetest muutustest töötajates küsimusi: kas minu töökoht jääb alles? Kas mu palk muutub? Kes hakkab mu juht olema? Mis tööd ma üleüldse tegema hakkan? Sama etteaimatavad on ka töötajate esmased reaktsioonid: muutus on halb ja arusaamatu, juhid oma peakontoris on lühinägelikud ja võhiklikud, ei tea, mis reaalses elus toimub jne.

Kui plaanitavad muutused esmalt iseendale selgeks teha ja läbi mõelda, kuidas neid töötajatele kommunikeerida, on võimalik nii mõndagi negatiivset vältida. Personalitöö aastakonverentsil „Paindlikkus – pai või paine” kirjeldas Omniva personali- ja tugiteenuste valdkonna juht Kadi Tamkõrv, millise osaga muutustest tuldi hästi toime ja millega ämbreid kolistati.

Mida hästi tehti?

Kuivõrd ettevõte pidi muutuma traditsioonilisest postiettevõttest pakilogistikaettevõtteks, oli muutuste põhifookus sisu-, mitte pelgalt nimemuutusel, soov oli muuta ka mõtteviisi ja ettevõtte kultuuri. Võib arvata, et mitte kõik töötajad ei kipu muutustega kergesti kaasa tulema, mistõttu otsustati Omnivas läheneda töötajatele horisontaalsel tasandil, mitte ülalt alla kommunikeerides. Põhirõhk muutusi tehes oli diskussioonil, kokkulepetel ja vajalikel järeltegevustel.

Väärtuste saadik – inimene omade hulgast

Oma töötajate hulgast valiti välja n-ö väärtuste saadikud, kes asusid tutvustama ettevõtte uusi väärtusi oma valdkonna töötajatele – klienditeenindaja astus diskussiooni teiste klienditeenindajatega, kirjakandja teiste kirjakandjatega jne. See toimis, kuna rääkima tuli üks omadest!

Täpsustatud fookus, piisav aja- ja inimressurss

Võeti piisavalt aega, et läbi arutada, kus on tegelikult ettevõtte fookus. Kas kõik  tegevused on ikka tõepoolest võrdselt olulised või on valdkondi, millesse tuleb rohkem panustada kui mõnesse teise? Ideid analüüsiti alt üles, mõeldi töögruppides välja, kuhu võiks selle või teise valdkonna tegevus liikuda. Nutika lahendusena pandi vedajate rolli oponendid – ka see töötas, ehkki osa neist on nüüdseks vankrilt maha pudenenud.

Tamkõrv kirjeldab, et üks edu võtmeid oli ka töö juhtkonna tasandil: tippjuhtkond oli pühendunud, selle võtmeisikutele korraldati muutuste elluviimiseks ettevalmistavaid koolitusi, kaasati ekspertteadmine. Kasuks muutuste elluviimisel tuli kahtlemata otsusekindlus ja julgus – julgus mõelda ainult puhtalt lehelt ja julgus ka inimesi vajadusel välja vahetada.

Tulemus

Seitsme kuu jooksul korraldati ettevõttes 131 töötuba, 2000 töötajast osales töötubades koguni 82% ja hilisem tagasiside oli väga positiivne. Töötajad teadvustasid ettevõtte väärtusi ning võtsid need omaks ja nüüd, poolteist aastat hiljem, rakendab 70% töötajatest neid väärtusi ka oma igapäevatöös.

Soovitused muutuste planeerijatele

Muutused on normaalne osa kommunikatsioonis, sama normaalne on ka vastuseis muutustele. Mõistlik on teadvustada endale muutuste kõvera etappe – seegi on normaalne, et need läbitakse, enne kui jõutakse konstruktiivsesse faasi.

Fookus tuleks hoida positiivsel, pigem jääjatel, mitte lahkujatel, ehkki kindlasti tuleb jälgida, et lahkumised toimuksid väärikalt ja sõbralikult. Ei või iial teada, millal ristuvad taas teed töötajaga, kes tunneb täna, et muutus talle ei sobi. Võib-olla on ta tagasi paari kuu, võib-olla paari aasta pärast, kui on saanud järele mõelda, võib-olla ka vahepeal midagi uut proovida, ning on viimaks muutuseks valmis.

Ülikriitiline on personaliosakonna roll ja personalitöötajate tähelepanu peaks jaguma nii töötajatele kui juhtkonnale. Ka tippjuhid vajavad sageli lisatoetust, et mitte läbi põleda, neilgi on vaja end tühjaks rääkida, väljendada oma ebakindlust, muret või frustratsiooni.

Peamine soovitus muutuste juhtimisel on Omniva kogemusel aga kindlasti hoida silme ees suurt pilti, et mitte detailidesse takerduda.