5. aprill 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

 teadvustage ja eristage selgelt oodatud käitumist oodatud isiklikest tulemustest ja seadke mõlemad eesmärkideks. Ärge sõnastage ainult numbrilisi eesmärke, vaid ka käitumuslikud eesmärgid, et kõik inimesed (ka need, kellel on kalduvus meeskonda psühholoogilise terrori all hoida) mõistaksid, missugune käitumine ja omavaheline suhtlemine on meeskonnas n-ö okei ja missugune mitte;

 julge olla juhina eeskujulik ja sekku kiiresti, kui keegi meeskonnas teistele psühhoterrorit tegema hakkab. Loomulikult on see ebamugav, aga kui sellele kiiret lõppu ei tehta, hakkavad meeskonnas tekkima pinged, mille lahustamine tulevikus on veel keerulisem. Asi on selles, et ajaga kujunevad inimeste vahel välja nn suhtemustrid, mis kinnistuvad, ja mustreid on palju keerulisem muuta kui lühiajalist hetke-käitumist;

 kujundage üheskoos meeskonnas nii avatud ja ehe sisekultuur, et ka töötajad ise julgevad üksteisele meeskonnas meelde tuletada ja öelda, et selline käitumisviis teeb haiget ega ole aktsepteeritav. Sageli ootavad töötajad, et kõigi selliste teemadega peaks tegelema juht, aga tegelikult peaks nendega tegelema kogu meeskond – vältima selja taga klatšimist ja nägude tegemist, julgustama ka konstruktiivset vastandumist ja otse ütlemist, kui keegi meeskonna sisekultuuri oma käitumisega negatiivselt mõjutama hakkab.

Numbrid vs. käitumine

Ehk peaks alustama sellest, kummaga on lihtsam toime tulla? Olen meeskonnakoolitajana isiklikult näinud hulka edukaid meeskondi, mille üldised majandustulemused on väga head, aga sisekliima seevastu jätab soovida. Kuna aga meeskond ei ole ju oma olemuselt midagi muud kui grupp inimesi, taanduvadki mõlemad lõpuks inimeste peale – meeskond võib koosneda inimestest, kes oma isiklikke eesmärke küll edukalt täidavad, aga kelle käitumine ja suhtumine (töösse, tööandjasse, kolleegidesse jt) võib seejuures täiesti vastuvõetamatu olla.

Vastuvõetamatu käitumisega ei taha paljud juhid aga tegelda – nad mõtlevad, et kui töötaja oma isiklikud eesmärgid täidab (ja sageli neid ehk isegi ületavad), võib kõige muu suhtes silma kinni pigistada. Aga kas ikka võib? Kumb on pikas perspektiivis olulisem, väärtuslikum ja kasulikum, kas ootuspärased isiklikud tulemused või ootuspärane käitumine ja suhtumine meeskonnas?

Tegelikult teavad kõik juhid sellele vastust ning kui meeskonnakoolituste kohvipausidel juhtidega rääkida, ütlevad kõik, et nad saavad aru, kuidas see või see töötaja ei ole meeskonnamängija, aga nad ei oska selle töötajaga ka midagi ette võtta, sest ta on tehniliselt võttes väga edukas. Ja nii juhtubki, et juhid küll mõistavad teoreetiliselt, et meeskonna sisekultuurile (st sisekliimale, amtosfäärile) mõjuvad sellised töötajad negatiivselt ja aja jooksul hakkavad nad mõjutama kogu meeskonna tulemusi, otsustavad paljud juhid siiski nende käitumise koha pealt silma kinni pigistada. Miks? Sest niimoodi on neil endil lihtsalt mugavam.

Kuidas paistab aga sama asi ülejäänud meeskonnaliikmete poolt vaadatuna? Kuidas näevad seda need inimesed, kes peavad ühe „eduka” psühhopaadi väljaütlemisi ja käitumist pidevalt taluma? Kuidas kõik sellised olukorrad meeskondlikku tervikpilti, töötajate motivatsiooni ja tööle pühendumust mõjutavad?

Psühhopaadid meeskonnas

Näiteks meenub ühelt koolituselt naisterahvas, kes tegi ettepaneku leppida positiivse sisekultuuri kujundamiseks kokku, et kolleegid peaksid konstruktiivse kriitika suhtes tolerantsemad olema. Ülejäänud meeskond muutus selle soovituse peale näost kaameks. Lähemal uurimisel selgus, et tegemist oligi tüüpilise psühhopaadiga (st inimesega, kes ei tajunud empaatiliselt, et tema käitumine teeb teistele haiget), kes ütles asju alati „õigel” ja eksimatul viisil (tugines faktidele, neutraalselt, otsekoheselt jne), aga ütlemise viis ja kontekst tegi alati vastaspoolele haiget. Objektiivselt võetuna ei teinud ta midagi valesti, aga viis, kuidas ja millal ta midagi ütles, tekitas teistes alati ebamugavustunnet.

Hakkasime seda ettepanekut lähemalt üheskoos uurima ja jõudsime teemat turvaliselt avades hoopis uue kokkuleppe vajaduseni – probleem ei olnud mitte nendes 25 inimeses, kes kogu aeg eelpool nimetatud töötaja „objektiivset ja otsekohest” tõde taluda ei suutnud ja haiget said, vaid kokkuleppeks sai hoopis läbi näha oma destruktiivseid käitumismustreid, mis teistele inimestele pidevalt haiget teevad (ja mitte ainult töö juures).

Nagu artikli alguses mainisin, ei taha juhid paraku sageli selliste töötajatega tegeleda. Tihtilugu on nende töötajate isiklikud tööalased tulemused üle keskmise head, mistõttu juhid pigistavadki silma kinni ja teevad näo, nagu kõik oleks korras. Aga tegelikult ei ole kõik korras. Meeskonna sisekultuuri ei kujunda mitte numbrilised saavutused, vaid inimeste kollektiivne käitumine, ning pikaajaliselt teeb positiivne sisekultuur alati lühiajalisele eesmärkide saavutamisele ära.

Allikas: Motivaator.ee

* Motivaator on koolitusettevõte, mille peamine fookus on meeskondade ühtsustunde suurendamisel ja tunnustava juhtimise kasutuselevõtmisel organisatsioonides.

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori meeskonna- ja juhtimiskoolitaja