Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Mida tähendab individualism meeskonnas ja milleni see viib
Sinu käe all töötab hulk toredaid inimesi, kellest igaüks pungestab tulemusi teha, nii et elu armas, ent üheskoos töötamine ja teineteise abistamine ei tule kõne allagi? Uuri järele, mida saad juhina teha, et su meeskond oleks jälle meeskond, mitte kamp individualiste.
Hiljuti olin läbi viimas meeskonnakoolitust ühele üsnagi tuntud Eesti firmale, mille juht oli mulle umbes üks kuu varem helistanud ja öelnud, et ei tea enam, mida ette võtta: „Meie meeskonnas, firmas, on kõik justkui olemas, et töötajatele võiks siin meeldida ja nad võiksid omavahel koostööd teha. Palgad on üle keskmise head, töövahendid on töö tegemiseks viimase peal. Kontor asub uhke hoone 7. korrusel vaatega Tallinnale. Arenguvõimalused on tänu rahvusvahelistele kontaktidele suurepärased. Ja juhid on ka hoolivad.” Küsisin, milles asi on, millele juht vastas: „Nad ei tee lihtsalt koostööd. Individuaalsel tasandil on kõik hästi ja enamik inimesi isegi ületab oma isiklikud eesmärgid, aga meil puudub professionaalne ühtsustunne ja omavaheline koostöö.” Ütlesin juhile, et võtan natukene mõtlemisaega ja helistan tagasi.
PROFESSIONAALNE VS. ISIKLIK ÜHTSUSTUNNE
Möödus kolm kuud ja käes oli päev meeskonnakoolituseks. Nagu ikka, nimetasin selle päeva meeskonnapäevaks (väldin koolitustel sõna motiveerimine või motivatsioon, sest see hirmutab alati osalejaid kõige rohkem) ja alustasin juttu selgitustega, miks olime kokku tulnud. Päev edenes ja enne lõunat olin sama suures segaduses nagu juht kolm kuud varem – mulle tundusid kõik töötajad väga nutikad, toredad ja sõbralikud olevat, aga midagi oli põhimõtteliselt valesti. Üks julge töötaja ütles isegi kõva häälega välja, kui mõttetuks ta selliseid koolitusi peab, sest tema hinnangul on kõik hästi ja meeskonnakoolitusteks pole lihtsalt vajadust. Tema sõnul täidetakse eesmärgid edukalt, raha firma jaoks teenitakse piisavalt ja inimesed on oma töökohtadega ka üle keskmise rahul. Vaatasin juhile küsiva pilguga otsa, mille peale juht ainult õlgu kehitas ja kaasa noogutas. Töötaja polnud öelnud midagi, millega juht nõustuda poleks saanud.
Kätte jõudis lõuna. Olime oma protsessiga veerandi peale jõudnud, ees oli veel poolteist päeva. Vantsisin mõtteissevajununa lõunale ja vaatasin eemalt neid toredaid inimesi. Nad olidki toredad, tegid nalja, hoidsid kokku ja väljastpoolt moodustasid justkui dream team’i. Aga midagi oli valesti. Midagi oli väga valesti.
Arusaamine tekkis keset lõunat, kui mu pähe kerkis intuitiivselt kahe mõiste erinevus – professionaalne vs. isiklik ühtsustunne. Ma vaatasin neid inimesi ning nägin nende lähedust ja ühtsustunnet, aga see ühtsustunne oli olemas ainult individuaalsel, isiklikul tasandil. Nad olid inimestena head sõbrad ja hoidsid kokku … aga ainult senikaua, kuni keegi nende isiklikku heaolu töö juures ei ohustanud.
Professionaalne ühtsustunne tähendab lähedust meeskonnana, kolleegidena, isiklik ühtsustunne tähendab aga lähedust indiviididena. Paljudes meeskondades on olemas isiklik ühtsustunne, sest inimesed tõesti meeldivad üksteisele, aga sellegipoolest ei ole nad liiga altid tegema koostööd meeskondlike tulemuste parandamiseks. Miks? Sest meeskondlik koostöö võib kahjustada nende isiklikku heaolu.
MINA-MINA-MINA-KULTUUR MEESKONNAS
Teisiti öelduna kumab sellistes meeskondades, kus on isiklik ühtsustunne väga tugev, läbi mina-mina-mina-sündroom ning just see sündroom oli väga sügavalt arenenud ka eelkirjeldatud firmas ja meeskonnas. Selles firmas tehti koostööd ainult seepärast, et juhid seda nõuavad, mitte aga põhjusel, et sellesse usutakse, sest see aitaks suuremas pildis meeskonnas kaugemale jõuda. Mitte kedagi lihtsalt ei huvita meeskondlik tulemus, sest isiklik heaolu ja isiklikud saavutused on kõikidel esiplaanil. Töötajatele on sellistes organisatsioonides loodud suurepärased võimalused midagi individuaalselt saavutada (nii rahaliselt kui karjäärililselt), mistõttu ei tunne ükski töötaja vajadust meeskondlikku koostööd teha. Pigem pärsib meeskondlik koostöö isiklikke tulemuste saavutamist, mistõttu hoiaks iga töötaja võimalusel kogu oma energia ja aja oma heaolu tagamisele, jättes kõik meeskondlikud mured ja eesmärgid juhi õlgadele.
Just seetõttu hakkasid ka sellel meeskonnakoolitusel inimesed rääkima, et neil ei ole probleeme ja kõik on hästi – jah, individuaalsest vaatenurgast oligi nendel kõik hästi. Aga kui palju teevad need inimesed omavahelist koostööd? Omavahel, nii töötajate, üksuste kui osakondadena? Vähe! Miks? Sest see pole neile isiklikult kasulik. Isiklikult on kasulik ainult oma müüki teha ja oma hiigelpalk välja teenida. Ja kui miski seda segab/pärsib, ollakse valmis seda kohe kaitsma või ründama. Isegi nimetatud koolitus oli nende individualistide jaoks üheks selliseks segajaks – tuleb tulla kaheks päevaks välja, mistõttu võib müük langeda. Keegi ei mõtle sellele, et meeskond ju võidaks sellest koolitusest, sest inimesed jõuaksid üksteisele lähemale jms. See aga ei huvita kedagi – kõiki huvitab ainult see, kuidas MINU olukord paremaks või halvemaks läheb. Kõik, mis aitab MINU olukorrale kaasa, leiab kiitust ja poolehoidu. Aga kõik ideed ja tegevused, mis kuidagigi MINU heaolu ohustada võivad, leiavad kohe kriitikat ja rünnakut. Ning selleks võivad olla nii teised töötajad, juhid kui kliendid, aga ka lihtsalt üks meeskonnakoolitus.
MINA-KULTUURI ASENDAMINE MEIE-KULTUURIGA
Mina-kultuuri asendamine meie-kultuuriga on hädavajalik samm iga meeskonna juhile, kes soovib pikemas perspektiivis oma meeskonnaga edukas olla. Nagu olen oma varasemates artiklites korduvalt rõhutanud, eristab meeskonda lihtsalt koos töötavast inimgrupist kaks tunnust:
Hetkel kuum
Kõik inimesed on meeskonnas ÜHISE EESMÄRGI omaks võtnud. Töötajad ei tee mitte ainult nägu, nagu käidaks siin meeskonna asja tegemas, vaid nad PÄRISELT ka usuvad sellesse.Kõik inimesed meeskonnas on valmis ühise eesmärgi nimel VASTUTAMA. Töötajad ei tunne, et nad on vastutavad AINULT oma ametijuhendis fikseeritud tööülesannete täitmise eest, vaid nad tunnevad olevat end vastutava kogu meeskonna tulemuse saavutamise eest.
Just nendele kahele punktile peab iga juht regulaarselt rõhutama – alates uue töötaja värbamisest kuni iganädalaste koosolekuteni välja. Inimestes peab tekkima tunne, et nende töö ei ole valmis seni, kuni meeskond oma eesmärgi saavutab.
Tavaliselt tunnevad töötajad, et nende töö on valmis siis, kui nemad oma isikliku eesmärgi saavutavad – kui minu müüginumber on saavutatud, olen mina võitja; kui mina saatsin omalt poolt kirja välja ära, ei ole mina enam süüdi; kui minu kliendil minu vastu kaebusi pole, olen mina hea teenindaja jne. Kõik sellised näited viitavad samale asjaolule – inimesed tunnevad vastutust ainult oma isikliku töö eest.
Aga see ei saa nii olla! Kui sa oled osa meeskonnast, on sinu töö lõppenud alles siis, kui meeskond on oma tulemuse täis saanud (kujuta ette, et neljamehelise sõudemeeskonna võistlusel hakkaks üks meestest ootamatult telefoni scroll’ima, sest talle tundub, et tema töö sai tehtud). See ei oma tähtsust, et sina oma asjad ära tegid – väga tubli, aga nüüd mine ja aita teistel ka oma asjad ära teha. Alles siis, kui kõik on oma asjad valmis saanud, võib igaüks individuaalsel (aga ka meeskondlikul) tasandil lõdvaks lasta. Mitte enne!
SPIKKER JUHILE
Nagu eespool mainisin, vajab meeskond pidevalt juhipoolset selgitamist, mis on iga töötaja tegelik töö – selleks pole oma eesmärkide täitmine, vaid meeskonna eesmärkide täitmisele kaasa aitamine.
Julge kiiresti sekkuda ja vastanduda sellistele töötajatele meeskonnas, kes ikka veel vastupidist arvavad. Ära pelga konflikti – näita teistele töötajatele, et sa kaitsed meeskonda ja selle eesmärki. See muudab sind tugevamaks juhiks ja näitab kõikidele õiget suunda.
Meeskonna sisekultuur on pikas perspektiivis olulisem kui lühiajaliselt tehnilised, väga professionaalsed ja kasulikud töötajad. Kui sinu tiimis on keegi, kes sulle ja meeskonnale vastu töötab (loe: oma asja ajab), aga on samas väga edukas oma isiklike tulemuste täitmisel, pead sa juhina otsustama, kumb on pikas perspektiivis kasulikum – kas tema või meeskonna eesmärk.
Meeskond koosneb inimestest, tema on aga üksinda. Kui tema üksinda meeskonnas individualismi süvendab, kandub see ajaga teistele üle ja nii hakkavad kõik individualismikultuuri kandma, see takistab aga nii efektiivset juhtimist kui ka omavahelist koostööd. Sa pead juhina julgema minna isegi nii kaugele, et nendest inimestest loobuda. Siiski näitab praktika, et juhul, kui sellised individualistid tajuvad sinu kui juhi uut suunda – st nad näevad, et sa oled valmis meeskonna nimel isegi nendest loobuma –, tekib nendes uus usk meeskonda ja nad on valmis muutuma. Just seda ongi sul juhina vaja. Üks teist peab varem või hiljem muutuma, kas muutub tema meeskonnamängijaks või sina pehmeks juhiks, kes ei julge ega oska meeskonna sisekultuuri kaitsta, sest on keegi, kellele sa ei julge vastanduda.
Kumma sa valid?
Allikas: Motivaator.ee
Autor: Kaido Pajumaa, Motivaator.ee
Enimloetud
5
Lisatud meeleolukas galerii!
Viimased uudised
Lisatud meeleolukas galerii!
Üritused
Hetkel kuum
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele