27. mai 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

MEESKONNATÖÖ TÕKE: MEESKONNASISESE VASTUTUSTUNDE KADUMINE

Palun sul ette kujutada olukorda sinu enda töö juures, kus inimeste vahel on usaldus suhteliselt vähene, mistõttu ei julge töötajad ennast avada ning oma nõrkusi, eksimusi ja vigu tunnistada, teistega kõiki oma mõtteid jagada ega ka juhile hingel olevaid asju välja öelda, sest pelgavad teistega konflikti minekut, meeskonnast n-ö väljaheitmist ja juhi tagakiusamist.

Kõike seda arvesse võttes hakkavad töötajad lihtsalt tasapisi oma töösse vähem panustama (neil on huulil küsimus: milleks pingutada, kui keegi tegelike probleemidega tegeleda ei taha?), kokkulepetest ja tähtaegadest mööda hiilima, üleliigseid pingutusi vältima ning nende aktiivsus ja initsiatiiv hakkavad tasapisi kaduma. See on üldjuhul hetk, kui esmalt juhid ja natuke aega hiljem ka kolleegid seda märkama hakkavad, aga ette ei osata sellega midagi võtta (või ei taheta). See on sageli ka hetk, mil juhid hakkavad otsima välist abi ning pöörduvad motivatsiooni- ja/või meeskonnakoolitajate poole.

Tegelikult oleks aga lahendus palju lihtsam – kui juht suudaks meeskonnas täieliku usalduse luua (taastada), julgeksid nii teised töötajad kui ka juht ise juhtida neile asjaoludele nende inimeste tähelepanu, kelle motivatsioon ja pühendumus langenud on, ning neid rajale tagasi kutsuda. Kuna paljudes meeskondades aga nii kõrget usalduse määra ei ole, hakkabki tegelikkuses meeskonnatunne vähehaaval koost lagunema, ilma et keegi päriselt sekkuda söandaks.

Just sellest algab nn egotrip meeskonnas – kuigi on näha, et inimeste motivatsioon ja pühendumus on langenud, ei julge keegi sellele tähelepanu juhtida, vaid tehakse jätkuvalt nägu, nagu kõik oleks korras, kuigi tegelikult ajab igaüks meeskonnas juba tasapisi oma asja. Selline mentaliteet hakkab meeskonnas levima, mistõttu on ühel hetkel kõikidel motivatsioon maas ja keegi päriselt enam ei pinguta, aga üksteisele midagi öelda ka ei julgeta.

MIKS ÜHINE VASTUTUSTUNNE KADUMA KIPUB?

Põhjus, miks meeskonnad nii kaugele jõuavad, on ühise vastutustunde kadumine, mis saab üldjuhul alguse sellest, et sõbramehetunne kolleegide suhtes ja soovimatus töökaaslast alt vedada on palju suurem kui hirm vähese pühendumuse pärast ülevalt poolt tuleva karistuse ees. Pealegi tihtilugu seda karistust ei tulegi, sest ka juht ise väldib ebamugavaid vestlusi ja hoidub oma kolleegide suhtes vastandumisest.

Ja nii juhtubki, et kõik osalised – motivatsiooni kaotanud ja kokkuleppeid eirav töötaja ise, töökaaslased ja juht – teavad, et mõni ei mängi enam kaasa, kuid öelda keegi midagi ei julge, vaid istutakse koosolekutel, silmad maas, üritades teha nägu nagu kõik oleks jätkuvalt korras (elevant-toas-olukord). Eriti karm on see teiste töötajate suhtes situatsioonides, kus kõik teavad, et juht on nõrguke ega suuda probleemseid isikuid paika panna, aga koosolekutel räägib suurest visioonist ja maailmavallutamisest.

Töötajate tuim pealtvaatamine saab aga alguse põhjendatud eeldusest, et juht peaks esimesena sekkuma. Kuna juht seda aga ei tee, ei taha seda teha ka teised, sest kardavad, et ülejäänud seltskond vaatab nende poole altkulmu. Ja just meeskonnakoolitustel seda üsna tihti kohtabki – kui mõni kolleeg avaneb ja hakkab päris asjadest rääkima, võib saalis kohe märgata arvamusliidrite seltskonda (üldjuhul vanad olijad), kes hakkavad nihelema ja hauduma oma peas sõjaplaani, kuidas lobisejale hiljem koht kätte näidata.

Ühel koolitusel läks asi aga nii kaugele, et kuigi juht oli eesmärgiks seadnud koolitusel firma ühistest väärtustest ja omavahelisest koostööst rääkida, hakkas teatud seltskond juba koolituse alguses õhtuse peoga pihta (loe: hakkasid napsutama), mistõttu muutusid nende toon ja väljaütlemised üsna kiiresti kõikidele häirivaks. Kes aga seda kõike hirmunult ignoreeris, oli ettevõtte juht ja omanik. Kurioosseks muudab olukorra veel asjaolu, et tegemist oli tuntud Eesti ettevõttega, kelle tooteid ja teenuseid paljud meist päevast päeva kasutavad. Seisin siis klassi ees ja muudkui imestasin, kuidas firma sellise juhtimisega üldse nii suureks kasvas.

Teine, veelgi imelikum näide tuleb üsnagi suurest ettevõttest, mille juhid pöördusid minu kui meeskonnakoolitaja poole sooviga inimeste koostöötahet ja motivatsiooni suurendada. Tegime siis koolitusele eelneva sisemist motivatsiooni ja selle lekkekohti määrava küsitluse, kust juba hakkasid ohusignaalid välja paistma: omavahelist koostööd hindasid töötajad väga madalaks, omavahelist hõõrumist, pingeid ja seljataga n-ö ärapanemist väga kõrgeks ning juhtide tähelepanu ja hoolivust hoopis nullilähedaseks. Kõige lõpuks tuli ühe töötajaga rääkides veel välja, et hiljuti olevat üks uus müügimees vanadelt olijatelt suvepäevadel kerepeale saanud, kuna oli oma müügitöös liigset agarust üles näidanud. Samuti ei olnud harvad juhtumid, kus töötajad oma vahel üldlisti kaudu üksteist lihtsalt ähvardasid ja sõimasid.

Ning missugune oli juhtide suhtumine sellesse? Seda lihtsalt ei olnud – mitte keegi mitte midagi öelda ei julgenud, päris probleemidele tähelepanu pöörata ei soovinud, vaid otsiti maagilist meeskonnakoolitajat, kes töötajate motivatsiooni taastaks. Kuidas olekski võimalik tunda end motiveerituna meeskonnas, kus liigse motivatsiooni ülesnäitamise eest kaastöötajate käest tappa saad ja juht selle suhtes silma kinni pigistab (kuna ei soovi vanade olijatega konflikti minna)? Loomulikult hakkavad töötajad sellises olukorras end tegelikust töötegemisest taandama, ent kuna meeskonnasisene atmosfäär on juba nii mürgitatud, vaatavad ülejäänud seda lihtsalt midagi ütlemata pealt. Kui üldse, siis lihtsalt nähvatakse, sõimatakse ja ropendatakse viisil, millel puudub igasugune konstruktiivsus ja edasiviiv mõju.

SPIKKER JUHILE, KUIDAS INIMESI ÜKSTEIST KORRALE KUTSUMA JULGUSTADA

Nii nagu paljude teiste probleemide lahendamisega, on ka meeskonnatöö tõkke eemaldamise juures juhil kandev roll. Kui juht ei julge sekkuda ja inimesi korrale kutsuma ei hakka, ei tee seda ka teised (nad lihtsalt jäljendavad juhi käitumist), seetõttu ei ole juhi ülesandeks vajadusel mitte ainult julgeda rääkida inimestega nende ebakohastest tulemustest, vaid ka nende ebakohasest käitumisest. See on aga paratamatult ebamugavam kui lihtsalt numbritele tähelepanu juhtida.

Millest siis alustada? Esmalt teadvusta, et sul on probleem. Selleks märka, kuidas sinu meeskonnas võib olla probleemseid isikuid, kellega sa peaksid kohe rääkima, aga kuna ta on meeskonna eesmärkide saavutamisel võtmetähtsusega (näiteks kliendihaldur) või lihtsalt tugev isiksus, väldid sa seda. Tegelikult on aga kõikide teiste jaoks ammu need isikud tiimis teada, aga nii nagu sinagi, ei julge või ei soovi ka teised talle midagi näkku öelda (küll aga kiruvad seljataga, mis ühtsustunnet lõhub).

Peitusemäng ei aita selles olukorras mitte kedagi. Kuni te peitust mängite, kannatavad kõik – meeskonna tulemused, meeskonnaliikmed ja sina ise. Ainuke, kes siin üldse midagi võidab, on probleemne isik ise, sest tema positsioon sinu ja ülejäänud meeskonna suhtes aina tugevneb. Sageli kohtan koolitustel inimesi, kes lihtsalt ei viitsigi enam meeskonna ühiste kokkulepete ja väärtuste üle diskuteerida, sest nad ütlevad otse välja, kuidas tegelikkuses ju mitte midagi ei muutu: „Me võime koolitustel ükskõik mida rääkida, kõik teavad, et see on „mäng”, sest homme käituvad kõik ikkagi täpselt nii, nagu nad soovivad ja harjunud on. Ja mitte keegi ei tee mitte midagi.”

Mis sa arvad, kellele nad siin viitavad? Eks ikka meeskonnajuhile. Viimasel ajal olengi hakanud sellistes olukordades küsima, miks juht ise siis midagi ei ütle, kui sellist käitumist märkab. Üldjuhul järgneb küsimusele mõttepaus, sest ta ei ole mitte kunagi endalt seda küsimust küsinud, ja siis tuleb vastuseks tagasihoidlikult: „No miks mina peaksin see tola olema, kes teisi kritiseerib ja neid korrale kutsub, kui keegi teine seda ei tee?” Ja selle „teise” all mõeldakse jällegi eelkõige juhti.

Seega, ükskõik mis nurga alt olukorda vaadata, oled sina juhina vastutav selle eest, et kokkulepped kehtiksid. Sa pead julgema (kas või teiste inimeste nimel) probleemseid isikuid korrale kutsuda, nendega rääkida ja neile meelde tuletada, mis on kokku lepitud ja kuidas need kokkulepped meeskonna hüvanguks töötavad. Ainult niimoodi suudad luua tervikliku ja ühtse sisekultuuri, mis julgustab ka teisi töötajaid üksteist korrale kutsuma.

KUIDAS OLUKORDA LAHENDADA?

Kuna selle meeskonnatöö tõkke juures on otseselt löögi all meeskonnaliikmete omavahelised suhted, on seda ka suhteliselt keerulisem ja delikaatsem lahendada kui eelmisi. Ei soovi ju mitte keegi oma kaaslaste suhtes reetvalt käituda, mistõttu ollaksegi valmis pigem kannatama ja kohvinurgas „sossutama” kui reaalselt midagi näkku ütlema. Just seetõttu tasub järgnevaid lahendusi proovida ja olukorrale sobivaks kohandada.

1. Avalikud isiklikud ja meeskondlikud eesmärgid

Üks tõhusamaid viise ühise vastutust luua on hakata kõikide inimeste ülesandeid ja eesmärke avalikustama. Kui inimene ikkagi näeb teadetetahvlil või siseveebis oma nime koos kokkulepitud tähtajaga mõne ülesande taga, on tal sellega tegelemisest palju ebamugavam hoiduda võrreldes olukorraga, kus see on kokku lepitud ainult juhiga. Seetõttu hakka kõiki koosolekuid täpselt ja konkreetselt protokollima, et kõikidele inimestele oleks arusaadav, kellelt mida oodata. Ja kui eesmärgid on avalikud, on teistel ka lihtsam üksteisele vajadusel neid meelde tuletada.

2. Hakka korraldama tulemuskoosolekuid

Kuigi paljude jaoks tunduvad koosolekud mõttetud olevat, on hea viis üksteist kokkulepete ees vastutavana hoida tulemuskoosolekud. Need on välkkoosolekud selleks, et raporteerida meeskonnale, kuidas kokkulepitud eesmärgi täitmine läheb, ja meeskonna eesmärk on anda sellele konstruktiivset tagasisidet (nii positiivset kui negatiivset). Siin on jälle juhil kandev roll, sest inimestel on kalduvus siin passiivseks jääda, mistõttu on mõnikord vaja juhil alustada kriitilise hinnanguga juhul, kui vastutav isik tõesti ei ole oma ülesannete kõrgusel olnud. Kui juht seda professionaalselt teeb, avanevad sageli ka kolleegid ja niimoodi hakkabki ühine vastutustunne tekkima.

3. Ootustel põhineva sisekultuuri juurutamine

Kõikidel meeskondadel on sellele omane sisekultuur olemas. Probleem on aga sageli selles, et see kultuur on juhuslikult kujunenud ega ole ühiselt kokku lepitud, missugune meeskond me olla soovime ja millest peaksime selle saavutamiseks kinni pidama. Üheks tõhusaimaks sisekultuuriks peetakse ootustel põhinevat sisekultuuri, milles on iga meeskonnaliikmega täpselt kokku lepitud, mida juht ja meeskond temalt ootavad, et ühine meeskondlik eesmärk saavutada, ning meeskond ja juht julgevad inimest selle saavutamise nimel ka vastutavad hoida. Sellise kultuuri loomisele aitab hästi ka meeskondlike tasusüsteemide elavdamine, mis aitab meeskonnal paremini tunnetada, kuidas kellegi laiskus või apaatsus ka tema tulemusi ja tasu mõjutab, mistõttu on suurem tõenäosus ka julgusele seda üksteisele meelde tuletada.

4. Julgusta ja tunnusta julgeid

Väga oluline on julgustada ja tunnustada inimesi selle eest, kui nad julgevad meeskonnale või probleemsetele inimestele kas või natukene vastanduda, neid kritiseerida ja neid korrale kutsuda. Need vähesed peavad tundma juhi tuge selles, mis puudutab teistele töötajatele konstruktiivse kriitika andmist. Ja kui üks julgeb juba alustada, tulevad sageli teisedki järele.

Allikas: Motivaatori blogi

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori juht ja koolitaja