Eri põlvkondade juhtimine ei seisne ainult noortele tähelepanu pööramises

„Loomulikult on põlvkondade vahel erinevused, aga ma olen mures selle üle, kui tõsisena me seda võtame,” ütles organisatsiooni konsultant Anton Fishman. „Raamatute autorid ja konsultandid on hästi teeninud põlvkondade vaheliste erinevuste rõhutamisega.”

Fishman ütles, et on toimunud märkimisväärne muutus organisatsioonide sisemise hierarhia iseloomus, kus töösuhted ei ole enam n-ö vanem-laps-tüüpi nagu minevikus, ja seetõttu on põlvkondadevahelised erinevused vähem olulised.

Pidev huvi millenniumipõlvkonna vajaduste ja võimete vastu lubab arvata, et põlvkondade erinevuste teemal on ikka veel nõudlust. Financial Timesi juhtivtoimetaja Leyla Boulton ütles, et ka nende organisatsioonis on 40 aastane vahe nooremate ja vanemate töötajate vahel, aga tema arvates on liiga palju üldistusi just nooremate töötajate kohta: „Näiteks eeldus, et millenniumipõlvkonna töötajad lahkuvad (uuele tööle – toim.) paari aasta pärast, ei ole kuidagi abiks.”

British Airwaysi juriidilise ja personaliosakonna direktor Maria de Cunha ennustas, et lennufirmal on peatselt tööl viis põlvkonda korraga. Tema hinnangul on põlvkondadevahelised erinevused ületähtsustatud: „Kõik inimesed soovivad huvitavat ja arengut võimaldavat tööd, nad soovivad kontrolli ja iseseisvust oma töös. Nooremal põlvkonnal on mõningad erinevused – näiteks nad usuvad lugupidamisse, aga nad usuvad, et see tuleb välja teenida. Sa ei saavuta seda automaatselt pelgalt seetõttu, et oled vanem. Nad on ka väga eesmärgile orienteeritud. Neil on selge nägemus, kuhu nad tahavad jõuda ja neil on kiire selle teostamisega. Nad soovivad pingutada.”

Da Cunha tõi näite ühest suuremast erinevusest põlvkondade vahel: „Me lõpetasime hiljuti oma kindlaksmääratud hüvede paketti ja otsustasime pakkuda suuremat valikut paindlikke hüvesid. Noored arvasid, et see on suurepärane, aga vanem põlvkond nägi kõvasti vaeva, et valikuid teha, ja me pidime pakkuma neile väga palju tuge.”

Nii Fishman kui ka Da Cunha rõhutasid, et töötama on vaja eri põlvkondi, mitte ainult millenniumlasi. Fishman ütles, et eriti on vaja mõelda tööelu pikendamisele, kuna pensionile jäämine ei ole enam nii kindlalt fikseeritud.

„Organisatsioonid peaksid mõtlema tööle laiemalt. Mis on selgelt eristuvad väärtused, mida inimesed 30-40 aastat oma karjääris panustavad?” küsis ta. „Me teame palju sellest, kui energiline 20-aastane tuleb organisatsiooni, aga kas me hindame piisavalt 30-aastast töökogemust? Me ei ole seda korralikult analüüsinud näiteks kompetentsi hindamistel või värbamisel.”

Da Cunha pööras tähelepanu ka neile, kes on organisatsioonis vanuse ja ka hierarhia poolest keskel. „Nad vajavad võimalusi areneda,” ütles ta. „Areng on neile väga oluline ja paindlikkus samuti.” British Airways on kõvasti vaeva näinud, et seda gruppi ettevõttega siduda – näiteks pärast lapse sündi pakutakse paindliku töötamise võimalust.

„Me peame mõtlema, kuidas saame pakkuda inimestele karjääri, mis ei oleks hierarhiline” lisas Fishman. „Me peame neile andma tunde, et kuigi 10 või 15 aasta jooksul ei saa neist tippjuhti, siis ikkagi teevad nad midagi olulist ja huvitavat. Personaliosakonnal on hea võimalus sellega tegeleda.” Lõpetuseks sõnas ta, et põlvkondadevahelised erinevused võib sõnastada väga lihtsalt: „Need, kes on vanemad, on ära unustanud, kuidas on olla noor. Ning noored ei oska ette kujutada, kuidas on olla vana.”

 People Management Dailyst tõlkinud Tööheaolu.ee