Autor: Margit Pugal • 22. november 2021

Kuidas siia jõudsime?

Enne, kui jõuame selleni, kuidas SEB-s praegu kaugtöö võimalusi kasutame ning kuhu soovime suunduda, teen väikese tagasivaate, kuidas oleme nüüdsesse olukorda jõudnud. Paindlik töökorraldus oli SEB-s kasutusel juba enne pandeemia algust. Mida selle all mõtleme? Meie jaoks tähendab paindlik töökorraldus seda, et töötaja saab kokkulepitud raamistikus valida, millal ja kus ta tööd teeb. Kokkulepitud raamistik tähendab omakorda, et laiendasime tööaja piire ja asukohta. Kui varem oli meil tööaeg töölepingus fikseeritud kella 8.30st 17.15ni, siis paindliku töökorralduse raames andsime töötajale vabaduse valida oma tööaega kella 7 ja 20 vahel. Teame ju kõik, et osa inimesi on produktiivsemad hommikul ja osa hoopiski pärastlõunal.

Lisaks andsime töötajatele osalise võimaluse valida töökohta, paraku oli see alguses võimalik väiksemale osale organisatsioonist. Enne pandeemiat oli meie ettevõttele omane aktiivne Balti organisatsiooni loomine ja ülebaltiline meeskondade moodustamine, mis tõi kaasa hulga väliskomandeeringuid ning paljudel juhtidel tehti juba siis tööd Baltikumi teistest riikidest. Enamjaolt puudutas see juhte ning toote- ja äriarenduse töötajaid, osaliselt ka teisi üksusi.

Ligi 80% töötajaist saab nüüd kodus töötada

Paindliku töökorralduse võtsid töötajad väga hästi vastu, positiivset tagasisidet saime nii töötajatelt otse kui ka läbi töötajate rahulolu-uuringu. Kui pandeemia algas, oli meil juba kogemus ja sobiv platvorm olemas, et edasi liikuda. Nüüd keskendusime eelkõige kaugtöö ehk kodutöö võimaluste aktiivsele laiendamisele.

Kui pandeemia puhkedes sai SEB-s kodus töötada ligikaudu 30% töötajatest, siis nüüd on see võimalus vähemalt osaliselt ligikaudu 80% töötajatest. Sellise numbri saavutamine tundus alguses uskumatu, arvestades meie tööspetsiifikat, ranget seaduse raamistikku ja ka olemasolevate IT-süsteemide ülesehitust. Me ei olnud oma IT süsteeme ehitanud arvestusega, et ühel päeval tuleb suurem osa tegevusi teha kodus. Panga puhul on tegu suurt konfidentsiaalsust nõudvate andmetega, mistõttu peab tundlik info olema väga hästi kaitstud. Seetõttu oli palju tööprotsesse vaja ümber kujundada, töötajate kasutajaõiguste süsteeme kohandada jms, et kogu panga riskid kaugtööd tehes ei suureneks.

Kaugtöö õppetunnid 1,5 aasta jooksul

Positiivsena on välja toodud eelkõige seda, et töötajad saavad hoida kokku aega tööle- ja kojusõiduks ning osa töötajaid kinnitab, et on kodus efektiivsemad, sest avatud kontoris on segajaid rohkem kui kodus. Paljud jagavad, et on kokkuhoitud aja arvelt hakanud rohkem liikuma, perele keskenduma ning hobidega tegelema. Samas on ka vastupidiseid näited, kus töötajad on kodutööga pigem hädas, sest lapsed nõuavad tähelepanu või puudub kodus sobiv koht töö tegemiseks.

Nägime selgelt, et juhtide koormus kasvas, sest tiimitöö ja kuuluvustunde hoidmiseks oli vaja teha ekstra pingutus, väljakutseid lisas ka efektiivse kommunikatsiooni hoidmine selliselt, et kõik meeskonnaliikmed oleksid asjadega võrdselt kursis.

SEB juhtimiskultuuri osa on iganädalased meeskonnakoosolekud ning regulaarsed üks ühele kohtumised juhi ja töötaja vahel. Need kolisid kiiresti virtuaalkeskkonda ja toetasid uue töökorraldusega kohanemist üldjuhul hästi. Oleme organisatsiooni sees kokku leppinud ka selle, et hoiame virtuaalsetel koosolekutel oma kaamerad võimalusel sisselülitatuna, et näeksime üksteise olekut ja emotsioone. Ilma selleta on teinekord keeruline aru saada, mis tsoonis töötajad parasjagu on, kas oleks vaja täiendavat üks ühele koosolekut, et töötaja murelikkusest paremini aru saada või tundub, et kolleegiga on kõik hästi.

Juhte tegi murelikuks see, et puudus võimalus näha töötajate kehakeelt ja käitumist ning vähenes võimalus spontaanseteks kohtumisteks, kus nii mõnigi lahendus kiiresti leiti, vähenes ka nn kohvinurga innovatsioon. Sobivad inimesed ei kohtunud enam juhuslikult kööginurgas või koridoris, kus varem mitmed head ideed ja lahendused justkui iseenesest tekkisid. Töötajate rahulolu-uuringutest selgus, et meeskonnatunne vähenes ja kommunikatsiooni liikumine ei olnud kogu organisatsioonis ühtlane.

Eraldi väljakutseks oli ka see, kuidas uusi äsja värvatud töötajaid virtuaaltingimustes SEB-ga sujuvalt liita. Siin oli suureks abiks aasta alguses lansseeritud SEB Giidi programm, mille eesmärk on leida töötaja, kes uuel töötajal võimalikult sujuvalt sisse elada aitaks. Giidid on meie vabatahtlikud töötajad, kes tutvustavad uutele töötajatele organisatsioonikultuuri, tööviise ja vajadusel olulisi töötajaid.

Vaja uut ja head mudelit

Juba pärast koroonaviiruse esimest lainet sai selgeks, et paljudele töötajatele kaugtöö võimalus väga meeldib ja varasema töökorralduse juurde enam tagasi tulla ei saa. Seepärast hakkasime otsima mudelit, mis ühest küljest võtaks kaugtöö positiivset mõju arvesse, aga minimeeriks negatiivset.

Suve alguses tõime töötajateni uuenenud kaugtöö juhise, millega loome raamistiku, kuidas töökorraldus koroonajärgses maailmas toimuma peaks. Näeme, et peamiseks tööviisiks saab olema hübriidtöö, kus tööd jagatakse kontori ja kodu vahel. Samas näeme, et SEB kontor on jätkuvalt koht, kus loome oma kultuuri, jagame väärtusi, arendame visiooni ja strateegiat. See aitab hoida töötajate kuuluvustunnet, mis üksnes kodus töötades kaduma kipub.

Oleme kokku leppinud selles, et juht ei saa töötajat kodutööle sundida ning töötaja ka kodutööd nõuda. Lähtudes üksuse töö spetsiifikast, meeskonna eelistustest, töötaja soovidest ning äritulemuste saavutamise tagamisest, tuleks kõik kokku leppida. Kui osa ettevõtteid on andnud juhiseid, mitu päeva võiks töötaja olla kontoris ja kui palju kodus, siis meie sellekohast reeglit ei kehtestanud. Tiimid peavad ise enda üksuse tööspetsiifikast lähtudes kokku leppima, milline on parim viis tööd korraldada nii, et kliendid oleksid veel rahulolevamad, äritulemused saavutatud, aga ka töötajad õnnelikud. Siin tuleb leida mõistlik ja terve tasakaal. Usume, et meie tiimid ise on kõige targemad, et leida parim viis oma töö korraldamiseks.

Juhtide roll

Juhtide roll on tagada kõikide töötajate koostöö, kaasatus ja panus meeskonnas ning organisatsioonis. Hübriidtöö raames jäävad ootused juhile jätkuvalt väga suureks, oluline on hoida tiimides kõrget psühholoogilist turvalisust, võtta aega töötajate kuulamiseks ja toetamiseks ning tagada meeskonnatunde hoidmine ja kasvatamine. SEB juhtimiskultuur toetab neid eesmärke igati. Peame oluliseks, et tiimides on kõrge psühholoogiline turvalisus, mis tähendab, et töötajad saavad oma mõtteid vabalt avaldada, kartmata, et neid naeruvääristatakse või karistatakse. Juht peab olema hea kuulaja, et panna tähele, kui töötaja vaimne tervis võib olla ohus ning ta vajab ekstra tähelepanu ja toetust.

Peamiseks juhtimisstiiliks on SEB-s coach'iv juhtimisstiil, mis tagab efektiivse juhtimise just keerukates oludes, kus muutujaid on palju. Nägime, et see juhtimisstiil töötas väga hästi, kui olukord kiiresti muutus, tiimid olid suutelised väga kiiresti ümber orienteeruma ning uued lahendused ja protsessid tekkisid tavapärasest palju lühema ajaga. Tiimid võtsid vastutuse ja nende potentsiaal avanes kiiresti.

Arendame ja toetame oma juhte sellel teekonnal pidevalt, pakkudes vajalikke koolitusi, töötubasid ja mentorite tuge. Hübriidtöö on meie tulevik, usume, et meie juhtimis- ja organisatsioonikultuur toetab selle edukat rakendamist ning meie juhid ja tiimid on targad, et leida tööviis, mis tagab pikaajaliselt edukate äritulemuste saavutamise ning kestvalt kõrge töötajate rahulolu.