Ettekanded ei loo veel olukorrateadlikkust
Juhtidel on täna infot rohkem kui kunagi varem. Raportid, dashboard’id, koosolekud, staatused, kokkuvõtted. Kõik on justkui olemas, ent ometi jõuavad probleemid ikka ja jälle liiga hilja juhi lauale. Mitte põhjusel, et infot oleks vähe, vaid sellepärast, et raport ei ole veel olukorrapilt.
Juht võib vaadata samu numbreid iga nädal ja ikkagi mitte näha, mis organisatsioonis täpselt toimub. Ta näeb tähtaegu, staatuseid ja näitajaid, aga ei pruugi näha, mis tegelikult takerdub, mis liigub ainult kellegi töötaja isikliku pingutuse najal ja kus on probleem kujunemas.
See on tänase juhtimise üks pettekujutelmi: kui info on olemas, tundub, et on arusaamine olukorrast. Tegelikult ei anna raport juhile veel päris pilti. Raport näitab seda, mida mõõdeti. Olukorrapilt näitab seda, mis tegelikult toimub. Ja just nende kahe vahel oleva lõhe tõttu jäävadki juhid hiljaks. Mitte seetõttu, et nad ei vaataks, vaid seetõttu, et nad usuvad liiga kiiresti, et nähtav info ongi kogu tõde.
Raport näitab seisu. Juht peab mõistma olukorda
Raport on vajalik, kuid küsimus on selles, mida juht nende andmetega teeb. Kui juht loeb raportit lõpliku tõena, siis juhib ta tagajärgi, mitte tegelikku olukorda. Ta näeb, et projekt on kollane, aga ei tea, kas põhjus on nõrgas planeerimises, puuduvas ressursis, ebaselges vastutuses või lihtsalt ilustatud staatuses. Ta näeb, et müük on graafikust maas, aga raportist ei pruugi selguda, kas põhjus on turuolukorras, pakkumises, protsessis või pole tegelik põhjus pinnale ilmunudki.
Organisatsiooni tegelik olukord ei ela ainult raportis, vaid ka vahepealsetes tagasilöökides, välja ütlemata riskides, poolikutes kokkulepetes ja nendes teemades, mida keegi ei raporteeri, sest “äkki saab veel korda”. Juht, kes näeb ainult raportit, näeb enamasti osaliselt hilinenud pilti.
Kõige kallim probleem on võltskindlustunne
Kõige ohtlikum ei ole juht, kellel pole infot, vaid kes usub, et tal on kogu pilt olemas, kuigi tegelikult vaatab ta ainult jäämäe tippu. See tekitab võltskindlustunde. Numbrid on koos, staatused on laual, koosolek peetud — järelikult on olukord kontrolli all. Aga probleemid ei teki enamasti üleöö. Enne seda on märgid olemas. Mingi protsess seisab, midagi ei toimi plaanipärast ja midagi liigub ainult tänu sellele, et keegi on võtnud kogu koorma enda kanda.
Kui juht märkab probleemi alles siis, kui tähtaeg on ohus, klient on pahane või inimene on väsinud, siis on rong läinud. Juht lihtsalt ei näinud seda õigel ajal. Ja tavaliselt ei näinud ta seda mitte info puudumise, vaid nõrga olukorraanalüüsi tõttu.
Nõrk olukorraanalüüs teeb juhtimise kalliks
Kui tegelikku olukorda ei mõisteta piisavalt vara, muutub juhtimine paratamatult reaktiivseks. Siis ei juhita/korrigeerita enam suunda, vaid tegeldakse järjest tagajärgedega. Midagi päästetakse, midagi selgitatakse uuesti üle, midagi lükatakse vahetu sekkumisega edasi.
Selline juhtimine on kallis. See kulutab aega, tähelepanu ja inimeste energiat. Veel hullem – see tekitab tunde, et juhil on kogu aeg piisavalt infot ja selge kontroll toimuva üle. Tegelikkus on midagi muud. Suur hulk infokilde on olemas, aga sellest ei teki piisavalt head olukorrapilti. Hea juhtimine ei tähenda rohkem andmeid, vaid võimet eristada nähtavat infot sellest, mis vajab veel kontrollimist, täpsustamist ja päriselt mõistmist.
Juht ei vaja rohkem raporteid, vaid paremaid küsimusi
Lahendus ei ole toota veel rohkem ülevaateid, rohkem infot ei muuda halba analüüsi automaatselt paremaks. Vahel teeb see olukorra isegi hullemaks, sest juhil tekib veel tugevam tunne, et ta on hästi informeeritud, ja suureneb hoopis müra osakaal.
Tugevam juhtimisvõte on palju lihtsam: juht peab looma regulaarse rütmi, kus ta ei küsi ainult “mis seis on?”, vaid kontrollib olukorda. Mitte vormi, vaid sisu. Mitte seda, mida saab näidata, vaid seda, mis võib olla nähtava pinna all. Sageli piisab selleks 30 minutist nädalas. Mitte järjekordseks staatusekoosolekuks, vaid lühikeseks olukorrakontrolliks, mis aitab eristada raportit tegelikkusest. Lõppude lõpuks pole küsimus ju selles, kas juhil on info, vaid kas ta saab aru, mida see info tegelikult tähendab.
Kuidas probleemi tuvastada
Probleemi olemasolule organisatsioonis viitavad selgelt korduvad mustrid. Olulised probleemid jõuavad juhini alles siis, kui need on juba kallid: tähtajad on ohus, kliendid on rahulolematud või töötajad väsinud. Raportis on kõik justkui korras, aga reaalses elus on probleemid, paberil on seis parem, kui inimesed oma igapäevases töös tegelikult kogevad.
Hetkel kuum
Juhile tuleb liiga palju asju üllatusena. Mitte üksik erand, vaid korduv tunne, et “kuidas ma seda varem ei teadnud?”. Olukorra tegelik mõistmine sõltub mõnest üksikust inimesest, kes “teab, mis päriselt toimub”. See tähendab, et organisatsioonil ei ole piisavalt head ühist olukorrapilti. Juhtide arutelud keskenduvad staatusele, mitte põhjustele. Räägitakse värvidest ja numbritest, aga mitte sellest, miks mingi asi sinna jõudis.
PANE TÄHELE!
Koolitaja Kristjan Kaskman astub üles ka sügisesel Koolituskonverentsil, kus teeb kuulajaile koolitusampsu “Lõpp käsitsijuhtimisele!”
Kasuta kindlasti võimalust soetada ekstrasoodsa hinnaga konverentsipääse juba täna!
Kolm sammu lahenduseni
1. Erista teadmine ja eeldus.
Iga olulise teema korral küsi: mida me reaalselt teame ja mida me lihtsalt arvame end teadvat? See aitab kiiresti jõuda selguseni, kui palju toetub juhi kindlustunne kontrollimata oletustele.
2. Tee kord nädalas 30 minutit olukorrakontrolli.
Võta võtmeisikute või meeskonnaga läbi kolm küsimust:
· mis seisab hetkel kinni ja takistab edasiminekut?
· mis tuli üllatusena?
· mida me arvame teadvat, aga pole tegelikult kontrollinud?
Need küsimused viivad jutu raportilt tegeliku olukorra juurde ja saab üpris ruttu selgeks, kus tegevus tugineb eeldustel.
3. Küsi iga probleemi puhul: miks see varem nähtavaks ei muutunud?
Ära piirdu sellega, mis juhtus. Uuri, miks see juhini nii hilja jõudis. Kas põhjus oli nõrgas analüüsis, ilustatud staatuses, liiga hilises sekkumises või lihtsalt selles, et keegi kandis probleemi vaikides liiga kaua? Oluline õpituvastus on põhjuse lahenduse rakendamine edaspidi.
Juht ei pea teadma kõike, aga ta peab aru saama ühest asjast: palju infot ei võrdu veel hea olukorra mõistmisega. Raport võib anda ülevaate, aga see ei anna veel pilti. Juht peab mõistma, mis on nende raportiandmete taga tegelikult. Ja kui juht ajab raporti ja olukorra mõistmise segi, jääb ta probleemidega peaaegu alati hiljaks.
Kõige ohtlikum juht on see, kes on veendunud, et tal on pilt ees, kuigi tegelikult vaatab ta ainult raportit. Raportit, milles on ainult see informatsioon, mida ta arvas algselt vajavat ja suudab mõõta.
Seotud lood
Enimloetud
1
Viimased uudised
Üritused
Hetkel kuum
Personalitöö muutub valikulisemaks: töötajate arv väheneb, kuid palgad jätkavad kasvu.
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele