Vaikiv sooritaja pole kangelane, vaid organisatsiooni peegelpilt

Kui töötaja hoidub alati teiste kaasamisest ja lahendab kõik probleemid üksinda, ei pruugi see olla märk erilisest iseseisvusest, vaid hoopis organisatsiooni juhtimisveast, kirjutab Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe. Usalduse puudumine ei teki inimestes iseenesest – selle loob või lõhub ettevõtte kultuur.

Joosep PõllumäeElisa valdkonnajuht

Loe AI kokkuvõtet

Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe kirjutab, et töötaja, kes väldib teiste kaasamist ja lahendab kõik probleemid üksi, võib viidata juhtimisprobleemidele organisatsioonis. Usalduseta keskkond sunnib töötajaid isoleeruma ja vältima abi küsimist, mida sageli peetakse nõrkuseks. Kui organisatsioonis puuduvad selged struktuurid ja läbipaistvad otsustusprotsessid, ei teki usaldust. Selline keskkond võib juhtidele tunduda probleemideta, kuid pikemas perspektiivis muutub see nii töötajatele kui organisatsioonile kahjulikuks. Usalduse rajamine nõuab teadlikku ja järjepidevat tööd juhtimiskultuuris ning töötajate kaasamist ja toetamist.

Elisa grupi meelelahutuslahenduste juht Joosep Põllumäe

Elisa grupi meelelahutuslahenduste juht Joosep Põllumäe
Foto: Kristjan Madalvee

Kui töötaja teeb oma tööd hästi, kuid hoidub alati kaasamast teisi, lahendab kõik probleemid ise ja väldib nõu küsimist ka keerulistes olukordades, siis võib esmapilgul tunduda, et tegemist on iseseisva ja võimeka inimesega. Tegelikkuses võib see aga viidata hoopis sellele, et tema kogemusel ei tasu organisatsioonis teisi usaldada ning et abi palumine tähendab nõrkust.

Töötaja, kes usaldab ainult iseennast, ei tee seda enamasti meelega ega vabatahtlikult. Enamasti on see hoopis reaktsioon keskkonnale, kus koostööd takistab kas usaldamatus, struktuurne läbipaistmatus või juhtimiskultuur, mis karistab eksimist ja premeerib iseseisvust. Selline keskkond võib juhile tunduda igati tervena, kuna keegi ei hädalda ega küsi abi, ent vaikuse taga on tihti kannatav töötaja.

Usaldus on süsteemne, mitte individuaalne nähtus

Meeskondades räägitakse sageli vajadusest arendada vastastikust usaldust. Kuid usaldus ei teki tühja koha pealt ega sõltu ainult meeskonnas olevatest inimestest. Kui organisatsioonis puudub selge struktuur, läbipaistvad otsustusprotsessid ja stabiilsed suhtluskanalid, ei saa ka isiklik usaldus tekkida. Inimesed ei hakka iseenesest üksteist usaldama – nad peavad nägema, et süsteem toimib ja kõik saavad selles võrdselt kaasa rääkida.

Kui töötaja tunneb, et otsuseid tehakse kuskil salaja või arusaamatutel alustel, et infot hoitakse kinni või abi otsimine viib lõpuks süüdistuste ja pingeteni, siis tema esimene kaitsemehhanism on hakata asju ise lahendama. Mitte sellepärast, et ta tahaks juhte või kolleege säästa, vaid sellepärast, et ta tahab ennast hoida. Eriti lihtne on seda märgata uute inimeste puhul: kui nad kiiresti isoleeruvad ja muutuvad vaikseks sooritajaks, siis ei pruugi asi olla nende iseloomus, vaid selles, et nad on saanud organisatsioonilt selge sõnumi – siin ei maksa liiga palju teistele loota.

Ohtlikuks muutub olukord siis, kui töötaja hakkab mitte ainult vältima teiste poole pöördumist, vaid ka süsteemsetest protsessidest kõrvale hoidma. Korduv negatiivne tagasiside olemasoleva struktuuri või suhtluskanalite osas – näiteks juhi arvamuse või nõu küsimine toob kaasa süüdistusi või etteheiteid, mitte lahendusi – paneb inimest neid vältima ja leidma omi viise ülesannete täitmiseks.

Selline sõltumatus kipub inimest kiiresti väsitama ja muutub ohtlikuks ka ettevõttele laiemalt. Kui töötaja loob endale meetodid, mis põhinevad ainult tema mälul, kogemusel ja ajutistel lahendustel, siis muutub organisatsiooni haavatavaks – teadmised ei liigu, vastused ei jagune ja kui see inimene lahkub, jääb suur tühimik.

Mida juht saab teha?

Juht ei tohiks kunagi eeldada, et töötajad usaldavad organisatsiooni tühja koha pealt. Olgu need uued või vanad töötajad – usaldus ei teki tühja koha pealt. Paljudel inimestel on varasemad kogemused, mis kujundavad nende valvsust ja hoiakuid ning isegi kui uue töötaja eelmine keskkond oli äärmiselt toetav ja usaldusväärne, siis õpitakse väga kiiresti tundma ära märke, mis viitavad vastupidisele.

Usalduse loomine peab olema teadlik, järjepidev ja igapäevane tegevus. See tähendab muu hulgas, et tuleb analüüsida, miks inimesed ei jaga infot, palu abi ega osale aruteludes. Kas tegemist on varasemate halbade kogemustega või tuleb hoopis peeglisse vaadata? Kas tunnustatakse ainult neid, kes kõike ise teevad, samas kui need, kes teisi aitavad, jäävad tähelepanuta?

Organisatsiooni kultuur peaks näitama nii uutele töötajatele kui vanadele olijatele, et usaldus ei tähenda haavatavust, vaid vastastikust tuge ja toimivat koostööd. Juhi töö on luua tööprotsessid ja suhtluskanalid, mis sellist kultuuri edendavad. Sest tõeliselt tugev organisatsioon on selline, kus inimesed saavad loota üksteisele, mitte ainult iseendale.